领导力：谁在执行默多克的意志？

　　2007年08月30日中国经营报
　　编者按：虽然默多克被视为世界上最成功，而且最有影响力的商人之一，但很少有人探讨他的管理风格。
　　默多克通过一次次的并购，实践着作为传媒领导者的扩张欲望。只要是默多克看中的生意，他毫不吝啬，50亿美元收购道琼斯，出的价码连班克罗夫特家族都难以抗拒。然而在迅速变化的传媒行业中，组织时刻面临转型的挑战。作为领导者不仅要看到未来的战略，更需要适合的人选去执行他的意志。我们试图从用人之道为您解析默多克的领导力。
　　默多克这一次又得手了。
　　8月1日，新闻集团辗转迂回最终成功收购道琼斯，《华尔街日报》的记者编辑们无奈地发现：不管你喜不喜欢，默多克都来了。
　　新闻集团的老对手维亚康姆公司CEO雷石东很客观地认为：默多克梦想征服全世界，事实上他也正在征服全世界。而令人感觉很不舒服的是，似乎总有合适的人选帮助默多克实现他的征服欲。那么，都是些什么样的人在执行他的意志？
　　像默多克一样的疯狂
　　新闻集团的二号人物彼得彻宁（PeterChernin）相当了解老板的脾气，认为在新闻集团内部，只有像默多克一样疯狂，才能像默多克一样成功。
　　“你们听说过‘要像迈克尔一样’那个广告吗？”彼得彻宁经常询问部下。该广告是篮球明星迈克尔乔丹所做的广告。彼得彻宁认为从这个广告可以借鉴：“我们可以也必须像鲁珀特默多克一样。我们必须将他的形象、精神、愿望都融化到我们身上。”
　　曾在《泰晤士报》工作过的帕特里克布罗根说默多克总是寻找一些粗鲁、咄咄逼人和令人讨厌的人加盟他的报纸，然后把他们训练成才。
　　《泰晤士报》的主编哈罗德埃文斯非常自负，认为他可以对付默多克，也就是因为这种自负，他接受了默多克的邀请。然而，哈罗德埃文斯后来的一番话发人深省：
　　“与默多克打交道的每一位编辑和许多政客都认为自己是将要改变默多克的人，他们就像与一位花花公子交好的女人，他以为：这一次是真的，是真心爱我的。默多克就像一名情场高手。他有一种致命的能力，使你相信你和他有一种特殊的、无人企及的关系。遗憾的是，这是一场让人叫绝的骗局。”
　　不单单这些职业经理人们，默多克工作在新闻集团的两个儿子也一样带有绝对的默式风格：挑战、固执、蔑视陈规且胆识出众。
　　按照常理，这样的企业应该独裁专制，管理一团糟。但有趣的是，埃文斯也认为新闻集团充满挑战和创新，任何天才在那里都不会被埋没，只要你足够大声说明自己的意见，总有人给你机会，而且，尤其珍贵的是，默多克和他的管理团队不习惯抱怨，更不喜欢嘲笑别人。
　　默多克对待下属尤其宽宏大量。员工们即便是得罪同事，或是中饱私囊，默多克都会网开一面，放他们一条活路。
　　埃文斯在接手《泰晤士报》的时候，对《泰晤士报》做了较大规模的改革，主要包括对新的采访和传播技术的采用以及引入了更加高效的管理系统。1982年，《泰晤士报》开始采用当时电脑排版和激光照排印刷技术。这一举动导致《泰晤士报》的一次大幅度裁员，其印刷部门的员工总数从375人缩减到186人。只要经营良好，默多克基本不过问经营者们太多的细节。
　　空运“局外人”掌管新业务
　　关注默多克的人都知道，这老先生基本上是个“疯狂的魔鬼”。
　　传记作家威廉肖克罗斯认为，首先，不得不承认，默多克的个性和策略让人无法回避。其次，默多克是一个让人难以捉摸的、复杂的人物，难以将他归入某一类。最让人头疼的是，他是一个独立的人，一个遵从常规而又不断打破常规的人。
　　收购《太阳报》时，默多克派出的是让人大跌眼镜的煤矿工人的儿子拉里拉姆（LarryLamb），这家伙思想激进，最终和默多克一起把《太阳报》搞成了低俗不堪但销量惊人的市井报。
　　选择“局外人”掌管新业务是默多克的惯用手法。
　　按照一般公司的惯例，新公司的成立自然要派一些老员工来搭建架构。然而，在新建福克斯新闻频道的时候，默多克也并没有从内部委派人员，一如既往地选择了一个“局外人”：素有“极度风趣的媒体天才”以及“疯狂的公牛”称号的罗杰爱尔斯（RogerAiles）。
　　杰克韦尔奇对此举措有着深刻的解读：新创公司需要的不是平淡稳重的员工，而是拥有疯狂激情的人才。“当你的销售员可以轻易地将几亿美元的材料卖出去的时候，他不会有精神去拼命销售价值几千美元的产品。”
　　罗杰爱尔斯曾经是尼克松的媒体顾问，成功地负责过几次政治竞选运动，而后在NBC工作了三年，创办了有线电视频道CNBC。他还为GE开拓了另外一个有线频道AmericaTalking。但是，GE后来利用AmericaTalking的资产创办了MSNBC，那是个与微软公司合资的企业，而失去AmericaTalking之后的罗杰失望地离开了NBC。默多克相信罗杰会是新项目的最佳负责人，即充满想法、活力和激情。此外，罗杰还拥有一个迫切的愿望，那就是打败那个抢走了他的“孩子”的公司。
　　不出默多克所料，带着魔鬼复仇心理的罗杰吸引了业界最好的人手来到福克斯从ABC来的布里特休姆，CNBC来的尼尔卡维托和其他一些人，以及顶级评论员比尔奥赖利。
　　除此以外，福克斯新闻频道的内容主创人员同样来自于外部（也就是美国本地），独立的组织架构同样创造了独立的公司文化氛围。这似乎是默多克新闻集团的传统。当初《太阳报》也是从外部空运了大量吃苦耐劳而经验丰富的记者编辑。
　　高群耀出任星空传媒（中国）CEO兼新闻集团副总裁，也同样让人感到出乎意料。尽管没有媒体从业经历，但是出身软件行业，在微软和欧特克中国领军之位历练，有被证明的成功经验和职业生涯记录（在他任期内，Autodesk中国已连续13个财季保持业务稳定增长），深刻了解中国市场，有强大的战略实施力。
　　而高的这些能力正应对了新闻集团要解决的两个问题：如何在有着复杂规则的中国市场打开僵局，以及把互联网和媒体放到一个试管里。
　　新技术人才崇拜
　　默多克哲学另外还有一条经验：要时刻注意新技术的端倪，并且要在春风得意时甘冒风险向新技术投资。1999年4月，新闻集团开始策略性地投资互联网、数码电视与无线通讯产业。在互联网时代到来后，默多克又宣布与日本公司合办一家专门拓展互联网投资的金融企业软银。
　　默多克一直坚信：新闻集团必须购买首先出现的东西，否则就可能落后。
　　对于新技术领域，除了坚信可以带来高额利润外，默多克所知不多。早在1987年，默多克就对外来的电子商务密码充满兴趣。默多克发现了可以帮他解决技术难题的人：阿迪沙米尔，一位属于魏茨曼科学研究院的科学家。
　　当部下告诉默多克沙米尔不能立刻上任时，默多克脱口而出：“什么价？我们买下这家研究院。”
　　作为新技术的代表，Myspace当然难逃默多克的法眼。
　　“你好，我是默多克。”2005年1月的一天，新闻集团的员工RossLevinsohn忽然接到一个陌生的电话。一个小时以后，Levinsohn得到默多克的发话：挑上你想要的任何人，去你想去的任何地方，回来时给我一个方案，要能够保证新闻集团正儿八经地向网络进军。
　　两个月又过去了，Levinsohn和他的“特别行动小组”交上来一份长达80页的网络发展战略报告。Myspace毫无悬念地落入默多克手中。
　　默多克坚信传统媒体只有拥抱了新技术，才可能有未来。默多克选择的中国舵手高群耀也充分说明了这一点。曾经带领微软中国登上新台阶的高群耀是软件和数字化应用的高手。
　　你必须首先是财务高手
　　作为一个媒体领域的商人，默多克很喜欢同旗下全球各地的媒体主管们定期会面，从他们口中了解时下政治经济领域的最新动向。虽然已经身为新闻集团主席，默多克仍然坚持每年花上3个月的时间到媒体基层生活。无论是美国的福克斯电视网，还是伦敦的《泰晤士报》，员工们总能不定期地看到默多克的身影。
　　每周检查一次集团的财务报表是默多克的必修课。默多克的新闻集团把财务情况，通过做成损益表（主要内容有：本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、每月一次的全年经营预测和全年经营报告），并且包装成蓝色封面，每周给默多克汇报。
　　也因此，新闻集团的首席财务官萨拉异常得到默多克喜爱。萨拉也同样喜欢默多克，认为数据说话是默多克管理庞大媒体帝国的有效措施。没有悬念地，在选择业务新帅的时候，默多克比较喜欢看得懂财务数据的人。事实上新闻集团每一领地的将军都是财务高手。