学，然后用；做，重于说：飞索副总裁卢宝财的员工管理之道

　　2007月12月21日来源：来源：沃顿知识在线
　　飞索半导体有限公司系纳斯达克上市公司（SPSN）、全球最大的专门提供闪存解决方案的高科技企业。飞索公司是由超微半导体（AMD）和富士通（Fujitsu）联手的合资公司，在全球拥有9，500名员工，公司矢志为建设一个移动的、数字的、多媒体的全球社会而努力。
　　卢宝财先生（PCLoh）是飞索公司的副总裁兼飞索（中国）公司的董事总经理，他还负责管理飞索在东南亚的其它三家制造工厂。大约20多年前，这位马来西亚籍华人以工程师的身份在新加坡开始了他在半导体行业的职业生涯。2001年，他被派往中国负责领导新建的飞索（中国）公司。经过六年的发展，飞索（中国）在苏州工业园区已拥有1200名员工，公司运作稳步有序。飞索（中国）的成功经营很快得到了飞索总部的高度赞誉。
　　今年，飞索（中国）在一家全球人力资源管理咨询公司翰威特咨询公司对750家亚洲企业进行的调查中脱颖而出，荣膺“2007年度亚洲最佳雇主”的称号。在竞争激烈的半导体行业以及经济快速发展的中国，卢先生是如何管理企业的呢？作为一名在海外长大的华人，他对中国市场的理解是怎样的？他是如何成为一名优秀的企业领导的？就这些问题，沃顿知识在线对卢宝财先生进行了专访。以下为编辑后的采访内容。
　　沃顿知识在线：您在2001年以前来过中国吗？您觉得中国人的不同之处在哪里？
　　卢宝财：在我2001年来中国之前，我从未与中国的人员合作过。但是当听到有人说中国员工不太一样时，我觉得有些奇怪。在我看来，中国人的不同之处就在于他们聪明、上手快、渴望学习和提升自己。其它的区别就是因为民族性不同。美国人、欧洲人和马来西亚人都各不相同。
　　中国人和世界上其他地方的人相比，并无不同。但是管理者的看法不同，因此就产生了差异。我的管理理念就从这里开始。他们并无不同之处；唯一的区别就是，他们是优秀的。因此必须尊重他们、与他们合作、让他们理解你，同时你也必须理解他们。当然，有很多事情是他们不理解的，所以你就需要花时间去分析、沟通、甚至是教育。如此一来，他们的潜力、包括工作能力和对技术的贡献都将会逐渐显现。一段时间后，你就能看到成效。
　　沃顿知识在线：多年以来，您在这里开展业务时遇到的挑战是什么？
　　卢宝财：我的挑战就是，中国发展的速度太快了。如今仅在苏州工业园区就有2800家企业，而且这些都是在近几年才涌现的。因此对人才的需求格外旺盛，由于我们的行业在中国尚属新兴行业，因此没有相应的人才储备。
　　所以如果我们在生产初期未能建立起自己的人才队伍，公司总部就会担心我们能否生产高科技产品，以及产品质量会否存在问题。但是我们一直在对员工进行培训，并且只用了两年时间就解决了人才团队的问题。经过这几年的发展，我们的成绩已经得到了总部的充分肯定。
　　沃顿知识在线：您是如何管理员工的？
　　卢宝财：我对他们一视同仁。我无法理解为什么有些国外管理者喜欢对中国员工区别对待？没错，他们有自己的要求和期望，但是美国员工也会有他们的期望其它国家的员工也会不满于现状，希望能获得晋升和丰厚的薪酬福利等等。因此，我认为有些国外舆论对中国人力资源环境的评论略显夸张。
　　另一方面，只要我们建立了企业文化和团队，并让他们了解我们在中国的使命和发展方向，员工的稳定性就会增强。
　　沃顿知识在线：贵公司的企业文化是什么？
　　卢宝财：以人为本、尊重员工。我提倡的是，你来此工作是为企业的发展效力，除了领一份薪水之外，更重要的是，你能在工作中获得快乐。所以必须让员工挖掘自己的工作重点，并让他们得到肯定和提升，让他们在不同部门中学到本领。
　　沃顿知识在线：您会从竞争对手处挖掘人才吗？
　　卢宝财：我们自己培养员工。我不会从竞争对手处挖人，因为我认为那并不重要。首先，今天的中国，环境比较浮躁，其它公司的员工未必都富有经验。其次，你还得为他支付大笔的跳槽费用。在多数情况下，你会感到失望。我更倾向于从中国的高校招聘优秀的大学生，然后花时间对他们进行培养。
　　即使我们从公司外部聘请员工，他们多数是来自不同的行业。我更希望他们拥有在企业的工作经验，而不是技术方面的经验，因为我们的技术与其它工厂略有不同。飞索公司在东南亚的其它三家工厂已经有20多年的历史了，这也为在中国的运营提供了学习环境。有些人对在中国管理工厂所遇到的挑战和问题有所夸大其辞。
　　沃顿知识在线：您对中国年轻的大学毕业生有何看法？
　　卢宝财：中国的大学毕业生非常优秀。他们反应敏捷，适应工作和学习新事物的速度很快。从操作工到工程师，都很优秀。但是他们在管理方面有些问题。我指的是小组负责人或部门主管。但是公司为他们安排了培训课程或辅导项目，例如，让资深经理带年轻的经理，并且经常沟通问题。我们还开展不同级别的培训，以此提高管理层的素质。对中国员工而言，技术和操作培训没有问题，只是管理能力方面有些小问题。这些年来，我们不断和员工进行互相沟通并取得了一定的改进效果。
　　沃顿知识在线：您认为公司领导人是天生的吗？或者是可以后天培养？
　　卢宝财：绝对是可以经过后天培养而成的。没有人天生是卓越的领导人。我也是一直自己在摸索和学习。我是工程专业出身，这是一门技术专业学科，对人不太敏感。领导人是可以被培养的，当然他务必要有这方面的欲望和精神。
　　沃顿知识在线：从一家跨国公司的角度，您对中国日益增长的劳动力成本怎么看？
　　卢宝财：中国是我们的战略市场之一，飞索公司的市场营销团队对此做了大量工作。但这不是我的工作内容。
　　我认为从制造的角度而言，中国已经不再是个低成本的市场了。公用事业包括水、电、气的费用均比其它国家要高，而每年，人才的薪酬水平都在攀至新高，其它的福利水平也在上升。从长远来看，这是一个大问题。
　　因此，从整个国家层面来看，我们的目标将不能再朝着劳动密集型和低技术的方向发展，而是应该开拓中国员工的优势，优化生产流程与设计，提供更深层次的服务。立足长远，尤其是上海和苏州等地，已经不再适合开展劳动密集型生产。这是政府和企业都需要考虑的一个问题
　　在半导体行业中，我们实际上早在几十年前就在亚洲其它国家开设了工厂。我们在若干年前进军中国是因为中国在劳动力成本方面具有优势。因此我们可以随时到已经有人才储备的他国经营。另一方面，许多跨国公司在此生产的产品多数是为出口后再次进口，这也能论证他们并非一定要在中国生产。
　　投资者当然可以进军中国的西部，但是他们还有别的国家可以选择，例如越南、柬埔寨、甚至马来西亚及泰国，因为中国的公用事业的成本、房地产价格和通货膨胀的指数均高于这些国家。
　　如果中国的生产成本持续走高，我认为企业在长期会有更多的选择。事实上，目前此类情况已经出现了。
　　沃顿知识在线：半导体行业是竞争相当激烈的行业。这对公司经营有何影响？
　　卢宝财：实际上，半导体行业的激烈竞争敦促我们必须更多地考虑人才管理问题，我们必须聘请优秀人才，必须优化生产过程并对成本加以管理。我们一直在努力控制成本。另一方面，产品质量也是非常重要的。但是我可以很自豪地说，我们在质量控制方面一直表现出色。
　　沃顿知识在线：飞索公司最大的竞争对手是谁？
　　卢宝财：闪存产品有两大类，一类是NAND，另一类是NOR。飞索公司在NOR产品方面是首屈一指的公司，在该领域，英特尔公司是我们最大的竞争对手。
　　沃顿知识在线：您认为怎样才能成为一个卓越的企业领导人？
　　卢宝财：我非常喜欢阅读中国历史书籍，中国的四大古典名著我也很喜欢读。你可以从这些著作当中学到不少。例如，原则一：管理须以人为本。你读一读《孙子兵法》或是《三十六计》，你可以在这些著作中发现大量类似的建议，例如“攻城为下、攻心为上”。
　　原则二：重视人才。你读《三国演义》（中国四大古典名著之一）以及儒家学说。刘备为什么三顾茅庐？诸葛亮为什么后来能为了刘备的蜀国鞠躬尽瘁、死而后已？就是因为刘备重视人才、尊重人才。
　　原则三：愿景（vision）务须保持一致。如果你读过《水浒传》，那么为什么书中的人物最终大多死了？因为宋江愿意被招安，但是他的下属却并不同心。所以后来他们都死了。我们在此可以学到，一个组织内部的愿景务须一致，否则会导致失败。
　　如果你能认真阅读这些历史名著并潜心思考，你将会从中学到很多。例如，《资治通鉴》一书中充满了管理智慧。比如这一句：“为政之本，莫大择人”
　　我是个简单的人。我学了，就去用。如果书本教我要尊重人才、选择合适的人并对他们进行教育或培训，我就确确实实地去做。就那么简单。
　　沃顿知识在线：您如何和员工沟通？
　　卢宝财：沟通非常重要。但是有些公司的总经理每个季度召开一次员工大会，并在大会上宣布季度绩效和发展目标，那不是沟通，那是信息共享。
　　沟通远不止于此。沟通需要分析、教育和倾听；需要具体的实施和调整。沟通是相互的。有些总裁说“我的办公室大门永远为沟通敞开”，但是如果他不愿意走到员工当中、不花时间坐下来同他们讨论问题的话，我认为还不如把办公室大门关上为妙。
　　但是沟通并不容易。它会给你带来压力。员工会提出各种问题和要求。所以你必须向员工进行分析和说明，让他们了解你可以给予的和无法给予的、为什么你不同意、以及不同意的后果会是什么。
　　沃顿知识在线：如果您的员工说你给他们的待遇低于竞争对手时，您会如何反应？
　　卢宝财：这个工业园区的每一个CEO都听到过此类抱怨。那么该如何向员工解释？我会跟他解释和分析发生这种情况的原因。我们的薪酬体系是什么？该体系的基础是什么？以及我们的差异化战略是什么？如此一来，该员工就不会依据某一信息来源而做出决定。我认为我们的员工都很好，他们是公正的。在你同他们详细解释之后，他们就会理解并接受。也许他们仍然不太高兴，因为他的薪酬不算高，但是他会接受。人都是聪明的，他们知道什么是自己应得的。
　　中国员工没什么两样，或许他们想要改善自己经济状况的愿望更为强烈。但是美国员工又何尝不是如此呢？人人都是这样的。全世界的员工都是一样的。
　　沃顿知识在线：您选择人才的标准是什么？
　　卢宝财：我们公司在选择高级管理者时有专门的委员会和多重过程。但是就我个人而言，我在选人时依据两条标准：首先，该人是否尊重他人？其次，他是否愿意付出？他是否愿意做事情？我更为关注的是人格而非能力。如果他愿意学习和花时间干活，他就能很快学到新东西。
　　《尚书》有云：选拔人才时“以德为先，以技为本，以识为补”。我读了很有体会，然后实践这些话。
　　沃顿知识在线：您如何管理自己的时间？
　　卢宝财：我的日程都排满了，但是我也没那么忙碌。在接受您的采访之前，我有两个会议，一个是部门经理会议，另一个是与操作工的讨论。晚上我一般不工作。但是我同时还必须监管东南亚地区的其它三家工厂。再一次强调，如果你尊重你的员工，他们是不会让你操心的。
　　如何使之实现？把你学到的应用到现实中去。同时你也必须以身作则、言而有信才能树立威望。尤其在中国这样快速发展的经济体中做一个管理者，员工不会给你太多的机会。
　　沃顿知识在线：您对管理的总的见解？
　　卢宝财：阅读和学习是重要的，但是“行动”更为重要。如果你花了大量时间去学习管理类书籍，而且这对于多数人是非常痛苦的经历，那么你为什么不把学到的一些心得用在实际中呢？否则学习的意义何在？
　　我理解许多人喜欢通过口头讨论来享受智力上的愉悦感，并且乐此不疲。但是当回到现实中后，他们中的有些人甚至连第一步都不敢或不愿迈出去。
　　成为卓越的管理者并不是在电脑上玩游戏，你必须与周围的真人打交道，发自内心地尊重他们、同他们进行沟通与合作。
　　在我看来，管理很简单。我不是一个激情澎湃的演讲者，但是我喜欢阅读历史名著并潜心体会，然后关注周围发生的事物，并花时间去行动。“做”远比“说”重要的多。