蒙牛战略的两大漏洞

　　2009。09。04来源：咨询的天空文：韦三水
　　三聚氰胺事件让整个中国乳业难逃“罪责”。与此同时，蒙牛“神话”连同笼罩在牛根生头上的光环也在一夜之间消失得无影无踪。当人们纷纷质问蒙牛企业道德缺失的同时，一些有识之士也纷纷指出：如此的“恶果”其实在多年前就已经种下。财经作家吴晓波曾一针见血地指出：“（牛根生）这个富有传奇色彩的企业家在过去10年里让一头牛跑出了火箭的速度但牛最终还是牛，只能跑出牛的速度，神话只有落到地上才是真实的。”
　　是的。此前的蒙牛和牛根生留给人们最鲜明的印象，就是在过去的几年间创造了史无前例的财富神话：5年增长200倍！6年销售200亿元！投资收益率大于5000！这样的“神话”引来众多资本的青睐，同时也催化了整个行业发展的狂飙突进。
　　但三聚氰胺丑闻的爆发，却打破了看似疯狂的“虚假繁荣”。实际上，对于无论是蒙牛还是整个中国乳业来说，企业长期均衡发展战略的缺失，并不是一个发展的阶段性问题。其病症在于企业忽视或者漠视战略制定的两个要素：其一是集群趋势下的价值链的可持续发展；其二是资本逐利下的消费者价值的固守。
　　战略的“假和谐”
　　当今商业社会，任何一个企业的战略制定，都不能忽视或者漠视对价值体系的研判和把握。按照迈克尔波特的竞争理论，价值体系包括价值链中的企业主体、供应商、营销渠道、客户等多个角色，也包括产品从创造到使用的所有活动。
　　对于乳制品这个行业而言，有一句流行的话叫“得奶源者得天下”，此语非虚。因为在整个乳制品行业的价值体系中，奶源扮演着核心之核心的角色，既影响到企业价值的创造，也影响着消费者价值的保护。一旦奶源出现不可控，企业失去对消费者价值的固守，整个行业价值体系将失去原有的平衡，进而对企业价值的创造产生根本性的影响。
　　相比之下，在此次事件中，黑龙江本土的一些乳品企业，例如飞鹤等，尽管从规模与效益上无法与蒙牛等大牌企业相比，但其对奶源管理的可控，以及乳品品质的保证，却赢得了市场的尊敬，也为它们创造了宝贵的商业新机会。
　　但是，更多的企业却因失守价值底线而面临着被动应对的危机。按照众多“受害者”的说法，事件的起因在于奶源供应商们为了追逐利润而不惜故意添加违禁成分，这意味着：当一种价值体系的和谐被打破的时候，利益失衡后的大问题也随即凸显。而事实上，供应商们的价值实现无疑取决于企业的态度和战略。那么，企业的许可前提究竟是什么？是简单追求蛋白质含量高吗？深谙行业属性的市场人士曾公开表示，自然产奶的蛋白质含量或许并不能达标，奶站非法添加违禁成分，为的只是自己提供的原奶能够满足企业所需。
　　可见，当所谓行业“潜规则”出现之时，价值体系已经演化成了一种“假和谐”，这也注定了行业众多企业深陷“三聚氰胺”事件绝不仅仅出于偶然。
　　“市场就是一切”错了吗？
　　行业价值体系的重要性，在于它能够形成产业集群，进而促成产业的竞争优势。在三聚氰胺事件爆发前，围绕乳制品行业，实际上已经形成了产业集群的态势：农村的养殖业、原奶供应行业、乳制品经销行业、包装物料的供应行业，等等。在这种产业集群下，企业最强大的竞争优势通常来自一流的供应商这就意味着企业如果想寻求长期发展，就必须构建一种与供应商群体在商业价值和社会价值界面上的共赢模式，以此保证行业整体利益的可持续与和谐性。
　　但整个乳制品行业的现实却并非如此。上帝欲令其亡，必先令其狂。回顾2007年初的倒奶杀牛、年底的疯抢奶源，中国乳业一直酝酿着“大风起于青萍之末”的气氛。其背后折射出的深层次缘由，在于没有形成原奶收购的价格机制，以及没有形成稳定的原料奶供应关系，收奶者与卖奶者之间关系脆弱奶源偏紧时，抢奶风潮接连不断；奶源充足时，拒收、压价又随之而来。
　　在笔者看来，一向被牛根生津津乐道的蒙牛在“一无奶源、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”的故事，其背后的战略核心思维是“市场就是一切”。这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略。
　　根据此前公开的两组业内数据：在整个奶业产业链中，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的利润比已经从13。55。5，转变为0。836。2，与此相反，奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例的变化却正好相反，为631。而另一组未经证实的数字显示的问题似乎更加严重：近年来奶源发展速度经常在10左右，但蒙牛的发展速度却是百分之几百。这是良性吗？
　　根据业内人士王丁棉的说法，“蒙牛澳亚国际牧场”一直是蒙牛引以为傲的一个窗口，可实际上，在全面收购该牧场之前，蒙牛连一头自己能完全控制的奶牛都没有。即便获得了牧场的实际控制权，蒙牛所能控制的奶牛最多也只有1万头，能产奶的最多只有6000头。而截至2008年6月，蒙牛在全国已拥有23个生产基地，产能达到了550万吨。如果要完全建立与之相对应的奶源基地，蒙牛将至少需要投入150亿元的资金，即便按照国家要求的30的奶源自有率，蒙牛的投入比例也将超过50亿元这个数字已经是蒙牛目前固定资产的总和，也是目前蒙牛流动资金的2倍多。
　　如果上述推测真实的话，蒙牛神话的破裂看起来只是时间早晚的问题。而与蒙牛相比，身陷三聚氰胺丑闻的其他企业，也是“五十步笑百步”，譬如，据相关报道披露，2002年才进入乳品行业的雅士利，仅仅用6年时间就成长为一个销售近20亿元的大型企业，其采取的模式基本与蒙牛类似。而在2003年，雅士利分别在黑龙江和山西建立生产基地，均没有自己养一头牛。
　　众所周知，中国奶源模式分为四种：“公司农户”，即分散饲养散收牛奶模式；“公司奶站农户”模式，即分散饲养集中挤奶模式；“公司奶牛合作社”模式，即奶农（奶牛）合作社模式；“公司小区奶户”、“公司规模牧场”，即小区模式、规模牧场模式。而发展规模化奶牛养殖场已是大势所趋，也更符合产业集群的发展趋势。譬如飞鹤乳业已建设两个万头奶牛牧场；完达山已经拥有136个奶牛标准化饲养小区、50万头奶牛按照完达山新的企业战略，“5年后，奶牛数量将扩展到100万头”。
　　事实上，在此次牵涉三聚氰胺的乳企中，有许多在发展的早期也曾可圈可点。譬如，伊利在两年多前实行了“奶牛合作社”。该模式将农户、政府、企业组织起来，奶农以奶牛为股份入股，“合作社”为其统一喂养、挤奶、疫病防治。政府、企业与奶农风险共担、利益共享。这不仅免除了奶农繁重的劳动，有利于与企业形成稳定的供求关系，而且实现了对奶牛饲养、原奶生产全过程的无缝监管，从而彻底保证了奶源的安全和稳定。正是如此，在该奶源模式管理下生产出的伊利婴幼儿奶粉在此次事件中始终未牵涉丑闻。此外，三鹿最早的发展，也曾实行“奶牛合作社”的模式，并取得突飞猛进的发展。遗憾的是，大发展后的这些明星企业却失去了对大战略的理性思考和坚守，最终搬起了石头砸了自己的脚。
　　舍弃旧优势构建新优势
　　企业之所以进行可持续发展战略的制定，其根本目的在于维护一种可持续的竞争优势。但竞争优势并非一蹴而就，而是长期的自我改善和自我提升的结果。波特认为，就长期的角度而言，“永续的竞争优势有赖于企业将其资源优势从层级的提升与扩张，转变为形态上的优势”。作为价值体系中的主动者角色，一方面应改善自身的竞争环境，其中包括行业态势，另一方面应努力提升自身的竞争模式，其中的关键在于抓住价值体系中的核心。
　　当蒙牛在“一无奶源、二无工厂”的艰难创业条件下高速发展起来之后，如果迅速制定针对企业长期发展的战略以奶源为核心的发展战略，并一改以往的单纯营销投入和推广的发展模式的话，牛根生或许并不至于从神坛上跌落下来。
　　当然，这其中不可避免的是蒙牛与资本博弈的过程。按照笔者的一种假设，蒙牛之所以没有及早地进行奶源建设和相对可持续性发展战略的制定，多少来自于资本的压力。如今看来，蒙牛几个阶段性的跳跃式增长背后都有外资导向，譬如和摩根士丹利等资本投资方的对赌协议中约定：如果在2004～2006年3年内，蒙牛乳业的每股盈利复合年增长率超过50，3家机构投资者就会将最多7830万股（相当于蒙牛乳业已发行股本7。8）转让给金牛（蒙牛股东之一）；反之，如果年复合增长率未达到50，金牛就要将最多7830万股股权转让给机构投资者，或者向其支付对应的现金。在这种巨大的经营压力面前，蒙牛哪敢有半点喘息。
　　然而，尽管追逐利润是企业的天职，但以一种商业伦理道德的缺失来求得高速发展，从本质上来说是对消费者价值的漠视。笔者始终认为，行业龙头企业有责任有义务来引导整个行业的有序健康发展。所谓“可持续性发展战略”，其核心在于适时放弃原有的竞争优势以成就更高的新优势对于乳制品行业而言，可靠的奶源建设和过硬的产品质量就是新优势！
　　企业发展的核心和竞争优势存续的根本，是对消费者价值的守护；而提供给消费者最安全、最可靠、最优质的产品和服务，永远是企业所有社会责任战略中的基本面。从这个角度而言，唯有将企业可持续发展战略中的产品和服务标准，落实到高于所谓国家级“质检标准”和“行业标准”之上，企业才能谈得上竞争优势的永续。
　　笔者以良好的意愿认为，中国乳业集体遭遇“三聚氰胺”或许并非坏事，大彻大悟之后定当能构建新优势并更好地引领行业健康有序地发展，其中行业的竞争格局也不会有实质性的改变，伊利、蒙牛、光明等大品牌企业依然处于行业“排头兵”的位置。
　　韦三水
　　北京三十度空间传媒董事总经理兼总裁、财经作家、产业经济观察家与现代新国企论提出者，一直专注于中国企业成长案例的研究以及未来国企分化和再分化的研究。本文仅代表作者观点，不代表本刊立场。