领导者的自我照顾

　　要成为有效的领导者，首先必须照顾好自己。领导者都不愿意把自己的需求摆在第一位，他们担心，一旦承认了自己有需求，自尊的大厦就会轰然崩塌。不论什么困难都一如既往地担负，这就是他们承担领导职责的方法
　　LucCandevelde担任马莎百货CEO时，曾计划去视察某城市的一个门店。很自然地，该城市的其他门店也希望他能去视察，否则它们就觉得受了冷落。然而，Candevelde很坚决地告诉他们，自己不可能对所有门店都视察一遍。要想充分了解顾客喜好和员工感受，保存精力，就只能把视察重点放在一家门店上。
　　正是LucCandevelde首先提出了“良性自私（HealthySelfishness）”的概念，他认识到领导者自我照顾的重要性，并经常鼓励其同僚们也学会照顾自己。
　　学会照顾自己
　　通过对50多位新上任领导者日常工作的研究发现，这些领导者往往觉得很难优先考虑自己的需求。他们说，难道企业的领导者不是强大得可以照顾别人吗？他们认为，优先顾及自己的需求是一种软弱或自我放纵的表现。
　　比如，一位女性领导被提拔到更高的职位上。她的领导风格谦逊、直率但又极为苛刻和固执。她不仅对身边的人严格要求，而且也严于律己。而她的前任喜欢独来独往，善于同股东们打交道，却忽视对内部员工的关注。因此，这位女士上任之后，发现手下的员工并不支持她，沿用下来的私人助理也一脸冷淡。没有人帮助她准备与投资者的会谈，或帮助她推行新战略。
　　于是，上任之后，她每天都要工作很长时间，处理一些原本可以由手下分担的事情。尽管每天工作到深夜，但她还是经常在凌晨五点起床，阅读文件，为当天的会议做准备。
　　当领导允许她将自己的需求摆在第一位时，考验她的关键时刻才真正到来。经过一番激烈的心理斗争之后，她解雇了沿用的私人助理，指派了新的私人助理，并从兄弟公司借调了一位在投资者关系管理方面经验丰富的经理。对于主张自己的需求，她觉得“这是我做过的最难的一件事”，但这也是一个转折点。事后她惊喜地发现，其他员工开始支持自己的决策。在新任私人助理的协助下，她做同样工作的时间减少了一半。
　　领导者都不愿意把自己的需求摆在第一位，这种现象十分常见。也许他们担心，一旦承认了自己有需求，自尊的大厦就会轰然崩塌。不论什么困难都一如既往地担负，这就是他们承担领导职责的方法。
　　孤独的领导者
　　领导是一种孤独的行为。有些问题，比如“你信任谁”、“怎样应对你的老板”、“不管怎样我都应该干这项工作吗”领导者往往觉得很难和别人来讨论。他们不会与同事谈论这些问题，因为同事就是他们关注的对象；不会与老板谈论，因为觉得没有亲近和信任；不会与配偶谈论，因为后者并不知道这些问题的背景。在没有人可以坦诚交流的情况下，领导的心里就会形成一个“高压锅”，苦恼日益增多，忧虑也蓄势而来。
　　在研究的过程中，我们也意识到这种“高压锅”的存在。例如一位异常繁忙的领导者，我们拜访他总要费尽周折，有时办公室门外还排了一长队的人等待“接见”。然而有好几次，一旦我们见到他，允许“20分钟的快速讨论”之后，话匣子便打开了，一些简单的开篇问题如“你好吗”或“最近情况怎么样”，都能引出一大段谈话，常常是在一个半小时之后他还意犹未尽。
　　通常，领导者寻求各种方式来与他人（包括团队内和团队外的）定期讨论一些事情，这是非常重要的。指出问题、陈述自己对问题的看法、承认不足，这些都非常有用。尽管流程并不复杂，但独自完成就非常困难。领导者需要发动各种关系来开启这一流程。
　　从自助到互助
　　很多领导者都有执行教练。执行教练指的是外聘顾问，扮演的角色是谋士、支持者和挑战者而非专家。领导者非常重视这些教练，往往借机从繁忙的工作中解脱，静下心来思考他们最想实现的目标以及如何完美实现。
　　随着领导压力的日益增多，执行教练这一职业的迅速发展不足为奇。越来越多的大型企业都为其高管人员配备了执行教练。然而，执行教练也会让领导者处在紊乱的情境中不切实际的期望、疯狂的时间规划以及不断的重组。
　　人们对外部专业教练的依赖，让人想起了电影《鳄鱼邓迪》中的一幕：当澳洲英雄邓迪在纽约城中穿行的时候，他听到有人在打听自己的分析师。“什么是分析师？”邓迪问道。朋友解释说，分析师就是某个听取你问题并尽力帮你思考解决问题方法的人。“你需要他们干什么？”邓迪进一步问道，“难道你没有伙伴吗？”
　　我们并无意贬低专业教练的工作，只是要表明，其实还可以开发其他的方法来获取支持。我们发现，一些领导者维持着非正式的关系网络，在职位变动时期，他们充分利用这一关系网络来退步反思。一些领导者尤其擅长开发和维持与老同事、老朋友的关系。每当面临重大问题的时候，他们总是把这些问题抛给这些与自己有联系的人，寻求主意和不同观点，有时甚至是对他们自己想法或理解的一些反馈。这样的关系网络，对于缓解压力和获取他人观点是至关重要的。
　　坚持写日记
　　艾伦布鲁克（AlanBrooke），这位在第二次世界大战期间担任参谋长的英国人，坚持用写日记的方式来倾诉他为丘吉尔效力时所经历的挫折和兴奋。他的日记都是以给妻子信件的形式写的。无论在什么样的紧张局势下，也无论他是多么疲惫或沮丧，他都能从每天的日记中找到发泄情绪的方式。他能够保持清醒的头脑，并清楚地知道正在发生的事情。为了保证工作效率，追求自己认为是最为重要的目标，他总能明确自己所需要做的事情并全身心地投入。
　　对于领导者来说，一种有益的策略就是将那些困扰你的东西记录下来，弄清你所经历的事情需要一定的时间，而将他们写下来，你更容易记住他们，在你有空的时候可以好好反思一下。
　　保卫自己的界限
　　许多企业认为，他们可以无所约束地要求领导者。正如一位英国管理人员所指出的，“希望不要再将我们安排到越来越艰难的项目中去。”
　　一位女性领导在公司向她提出要求的时候，非常有效地保护了自己的界限。对于首次制定的目标，她总会表示质疑，因为她清楚这些目标是不切实际的。她会争取大幅度地降低目标。在她看来是可以实施的体制和变革，她都会提请总公司实施。
　　与此同时，这位领导对自己的私人生活与工作也作了严格区分。她明确表示，晚上和周末她是不会加班工作的。她会努力工作，但只在正常的工作时间内。她会完整地享受休假的权利。同周围的人进行私人会谈的内容，她仅局限在自己易于管控的范围。尽管生活优雅而充实，但她仍然喜欢“过关斩将”的快感：她会在某个职位上呆上两三年的时间，然后再变动一下。她非常喜欢这种短暂感，这就是她习惯的生活方式：经常从某个国家某个工作岗位上，变动到另一个国家另一个工作岗位上。她非常清楚自己所扮演的角色，无论所在的企业面临多大压力，也无论同什么人共事，在其角色上她都表现得游刃有余。
　　但更多的领导者，在保护自己的界限、实现“良性自私”方面却表现得更为困难。为了顺利实现领导变动，也为了不辜负上级领导的期望，领导者往往面临巨大的压力，这种压力使他们很难再去考虑自己的需求。对于每位新上任的领导者，我们总是鼓励他们优先保障自己的需求，甚至可以将其放在他人或所在企业的需求之前。因为，这是提高他们工作效率的关键所在。