如何把握精细化管理的“度”？

　　前段时间，看到一个电视节目，讲到某地的一个煎饼果子摊，发展了十几家连锁分号，也是统一门面、统一原料、加工、配送，还有统一的产品系列（几十种不同口味的煎饼果子！）。深切感到：管理的精细化在中国已蔚然成风。
　　根据近期媒体的报道，可口可乐公司正在准备给全市的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
　　听说可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与经济挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
　　可见，对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。那么，我们到底应该如何看待精细化管理呢？
　　虽然，西语有云：“Thedevilisinthedetail”（魔鬼在细节中），但我坚持认为精细化管理也要趋利避害，因势而为。比如，谭小芳老师在咨询和培训过程中，发现很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。
　　有些创业者正好与上面的相反他们拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视管理，甚至在创业初期就将管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的管理体系和很高的管理水平。笔者认为，这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。
　　一般来说，做生意都是为了赚钱、盈利，但盈利是有前提条件的，比如：销量的提升、成本的控制、管理的加强、正确完整的规划等，从理论上讲，精细化营销会使营销步骤更加清晰，内耗减少、能有效利用资源，增加执行力、提升销量、增加盈利。但事实上笔者所见到的一些企业在采用精细化营销以后，并没有达到增加盈利的预期效果，反而陷入了泥潭，象绑住自己的手脚一样，脱不开身！
　　首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。
　　其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。
　　第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。
　　那么，精细化营销到底可不可行呢？可行！谭小芳老师认为，但要根据市场特点去执行，谭小芳提醒各企业在执行精细化之前，应先考虑以下几个问题，避免犯一些常识性错误。
　　1、细化到什么程度？
　　2、谁来策划、管理及解决精细化过程中出现的市场问题
　　3、除细化管理市场外，人员的细化管理（客户与员工）
　　4、先做样板市场，不能一步到位，精细化路上的步子应放小一点，谨慎一点。
　　总之，做生意就是为了盈利，我们不能为了精细化而精细化，把握精细管理的度十分重要，在实战中要根据市场情况和自身情况而定。笔者认为，任何的营销战略都应该对企业盈利有所帮助，不能光让别人看到我们市场做的好，更要让大家看到我们企业有很好的盈利能力。