初识韩国企业文化

　　全球金融危机后，随着全球产业链和中国经济的急剧变化，处于专业服务业高端的管理咨询在中国也经历着深刻的变化。三家精英咨询公司走下神坛，纷纷拓展中国二线民营企业的业务，主要外资咨询开始和内资咨询白刃战。而需求方，除了我公司传统客户央企，一线民企外，财富五百强阵营中的一些实力一般者，由于成本压力、业务前景不明朗或扩张中国大陆市场等多种原因，开始寻求和内资咨询公司合作。而处于内资咨询公司阵营领军者的正略钧策，开始要学会从容、游刃有余的面对多家外资企业，争取在这一广阔的领域有所斩获。
　　近半年和韩国客户的频繁接触，使我感到我们非常有必要对韩国的企业文化有一个比较透彻的理解，以在未来的业务拓展之中、项目管理之中，恰当的定义我们的期望，合理的管理客户关系。了解了韩企的文化，就容易避免和他们的摩擦；深刻的了解韩企的文化，就容易更好的把握客户关系，促进项目更顺畅地运行。
　　韩国企业文化的背景
　　家长的权威韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒教定为国教，形成了儒学化体制。传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。
　　主从关系和服从心传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。所以在企业里，部下服从上级是天经地义的事情，比起水平关系，职员们更重视上下间的垂直关系。这种垂直的关系意识不仅受权限关系的影响，而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。对上属的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。
　　从属关系和排他意识韩国传统文化的又一个特征是以血缘和地缘及学缘为中心的从属关系和排他意识在对人关系、集团间的相互关系以及权利结构的形成方面起着决定性的作用。这种从属意识和排他主义是受以家庭为中心的传统儒教思想影响的结果。儒教思想给受崇尚前辈和对家长的尊重以及以直系亲属为先的亲疏意识以巨大的影响。两班和庶民、高学历者和低学历者的差别给传统的社会阶级意识、地位和身份意识以巨大的影响。
　　所有制与经营结构在韩国，以传统的长子优先的制度为中心，长子继承企业的所有权，这种制度使所有权集中在创业主的家庭，这是形成集权制经营结构的重要因素。另外，从历史来看，韩国的民间资本很有限，企业资本又集中在少数富有阶层，使企业不得不依赖银行。形成这种经营结构也与政府对企业的干涉有关。
　　韩国企业的文化特性
　　“能做”文化韩国企业的最具代表性的文化便是”能做”文化，它强调了代表很多企业成员的富有积极性和挑战性的共有价值。韩国企业之所以能在短短的30年里取得高速的发展，是因为很多产业部门具有大胆投资、冒险向海外进军和在短期内取得成绩的强烈愿望。特别是在目标的确定方面没有哪个国家的企业能和韩国企业的高标准相比，而且没有一个国家的企业能像韩国企业一样为了达到目标而不惜一切代价。
　　勤勉的劳动意识企业成员认真的工作姿态、勤勉的劳动意识是韩国企业文化的一个重要特征。韩国企业的劳动时间最长，已广为世人所知。长时间劳动不仅适用于劳动者阶层，而且在高层经营者和一般管理者阶层中也一样适用。早晨七点开始召开干部会议、晚上八点以后管理人员才下班的企业比比皆是。既有早晨六点参加教育节目的经营管理人员，也有晚上六点以后参加教育节目的管理者。
　　高度集权的组织结构和权威性管理行动高度集权的组织结构和高层领导的权力体制以及权威性管理行为是韩国企业文化的又一个特征。正如《第三次浪潮》的作者阿尔宾托福勒（A。Toffler）所指出的那样，韩国企业虽然适合第二次浪潮即大量生产为中心的产业社会，但在以个人的创意性和开放性为基础的第三次浪潮即信息化社会里，是不适合的。年功序列（论资排辈）和仁和主义年功序列和仁和主义是另一个韩国企业文化特性。在激励和提升方面存在着论资排辈的现象，在上下级和同事之间，要尽量做到圆满和谐。
　　韩国企业的管理模式
　　政府较注重对宏观经济的控制与管理韩国政府十分重视对经济的调控和管理。从1962年开始，对经济发展实行计划指导，组织制订五年计划，并根据发展计划来制订各种经济政策和管理措施。韩国在维持和处理上下级关系上，依靠的是儒家文化所看中的中央集权动员体制。韩国学者们认为这种体制的动员力量比西方的个人与个人、集团与集团之间互相抗衡的社会要大。将这种力量政治化以后，可沿用于经济的发展。
　　在人力资源的管理上韩国的许多企业十分重视企业伦理的塑造，注重伦理道德的教育和培养，从而形成守纪律、讲服从和步调一致的强力型的组织文化。在业绩评价和奖励制度上仍然存在论资排辈的现象，而且组织成员的阶层构造一般是与他们的年龄及工龄有着密切的关系。同事之间维系圆满的人际关系，又是韩国企业共同的行为倾向。近年来，在经营合理化过程中，虽然强调能力、经营业绩以及进取心、创造性，但是传统的论资排辈的奖励制度仍然主导着韩国企业的文化。
　　企业的组织结构表现为家族式企业的组织形态1954年战争结束后，韩国致力于建构足以诱导经济发展的法律和行政体系，鼓励其企业运用从西方传入的科技知识，经营企业，追求利润。在企业的组织结构方面具有家族所有、规模偏小、结构简单、任人为亲、关系取向等特点。
　　领导作风的权威性和高度集权制在领导方式方面，温情和专制是管理者的方式特征，家族企业经营者通常采取权威式的领导方式。为了维护自己的地位，经营者通常不喜欢属下比自己更有才干。许多重要的决策，也往往由担任要职的家族成员商议后制订。不属于家族成员的干部，通常只有执行命令的义务，而无参与决策的权利。这种高度集权的组织结构和权威性的管理行为，抹杀了员工的积极性和创造性，不能充分发挥其聪明才智。这种领导方式和年功序列、仁和主义以及重视企业成员之间关系的企业文化特征是一致的。
　　企业的成长模式企业注重不断的扩张，以大规模生产经营为中心，形成量的规模成长；技术方面，从国外引进较先进的技术，靠模仿起家的中小企业比比皆是。在”能做”文化的影响下，不少韩国企业不顾自身的条件和能力，盲目地、章鱼式地扩张，造成巨大的人力、物力的浪费，债台高筑，以至在1997年的经济危机中，纷纷倒闭。这种管理模式在过去的30多年里，为韩国经济的发展起到了举足轻重的作用。但是随着90年代世界经济环境的快速变化，要求其组织文化有一个相应的开发与改革。但是，韩国这种强力型的组织文化在变化的时代里成了前进路上的绊脚石，最终成为经济危机的重要根源之一。不过经过几年的经济改革，在社会各阶层全面开展民主化，企业进行机构改革并积极与国际接轨过程中，韩国企业从企业文化方面进行大力改革，寻找到了适合自身发展的企业文化，终于从经济危机中解脱出来，取得了可喜的成绩。
　　区别不同韩国大企业的文化形态
　　以上只是综合的谈谈韩国企业文化的“理想类型”，事实上，据一位曾经在韩企工作过的同事介绍，韩国主要企业集团内部的企业文化，也是差别非常大的。最有说服力的解释就是，由于行业、产品的不同，企业在市场上竞争地位的不同，企业文化不太一样。Samsung，LG等主业为电子消费品的企业经常处于激烈的市场竞争，对咨询公司的报告要求苛刻、夸张。SK等处于石油、电信垄断行业的企业，由于其市场地位稳定，企业文化相对来说松散一些。但Samsung、LG等企业集团利润相对来说不高，企业员工素质也并非韩国一流人才；SK等垄断行业待遇优厚，员工多来自大学同届同学中的佼佼者
　　总之，既了解韩企文化的共性，又对个别韩企的特性敏感，才能恰当管理好客户关系，使与韩企合作的项目进展更加顺畅。