子承父业：管理权、治理权、股权如何三步走？

　　我的企业最快年底在香港上市，我计划三年后退下来把公司交给孩子（目前孩子已在企业任中层），这样会不会不利于企业的估值？我要做哪些准备，来避免这个计划对企业市值的影响？
　　作为企业未来的接班人，未来三年对儿子的培养中，我应该注重他哪些方面能力培养？
　　高皓（清华大学五道口金融学院家族企业课程主任）
　　从通常情况来看，家族企业的传承确实伴随着上市公司市值的下降。例如，香港中文大学曾选取中国香港、台湾和东南亚地区250家华人家族企业进行研究，统计数据显示家族传承完成后企业市值会下降60。所以，你的担心也是有道理的。
　　家族企业的传承不是一个独立的事件，而是一个传承规划和接班人培养的长期过程。在企业层面，应该在管理权、治理权、股权三个维度上实现有序传承。你说的“三年后就退下来把公司交给孩子”就是三个维度同时进行传承，这样可能会给企业带来动荡。理想的传承方式是，三个维度渐进，先是管理权，然后是治理权，最后才是股权。我们通常把股权传承看成是家族企业完成传承的标志。
　　接班人的培养，要着重培养三种能力。第一种是战略管理能力。主观层面，有些二代接班后急于证明自己，对企业战略进行大的调整，例如通过大规模并购落实新的战略，但是根据港台、东南亚等华人家族的经验，很多并购脱离了外部政商环境和内部资源禀赋，对企业发展极为不利；客观层面的战略管理能力包括快速应对外部技术、环境、消费者变化的能力，及对企业资源禀赋和内部能力的清晰把握。
　　第二种能力是领导力。家族企业中有很多和一代一起打拼的“老臣”，如何取得这些创业元老的支持很重要。我说的支持是真心的拥护，不是因为你是谁的孩子。二代也要构建自己的团队，平衡好传承和创新、元老和新团队间的关系。
　　第三种能力是政治能力。二代企业家首先要面对各方对自身权力的挑战，巩固权力根基；其次要处理企业内部冲突，还要为企业发展争取好的政策、资源支持。
　　比较好的做法是在企业内部或外部安排一代信赖、二代诚服的资深人士担任导师。父母担任导师是不合适的，因为下一代很容易逆反。为家族企业服务多年的职业经理人和精通经营管理及家族传承的外部顾问是很好的人选。最好企业外部和内部各有一位导师。更为重要的是，两代人之间应该建立有效的、经常的沟通机制。
　　此外，为了防止传承给企业带来的动荡，应当给各利益方一个理性的预期。有一个明确的时间表和路线图，不要让大家觉得传承来得很突然。还应有一个仪式，例如由全体员工、政府官员、供应商、客户、银行等参加。向各个利益相关方宣誓企业完成了传承，降低传承给企业带来的冲击。
　　钟辉（金融市场观察员）
　　你的担忧是有道理的。管理层的稳定是一个企业保持稳定、可持续发展的保证，尤其是民营或家族企业，更是非常关键。如果用西方现代化企业治理的思维来看，因股权和管理层权限过于集中，企业命运与个人意志、秉性关联很大，市场对家族企业的担忧本身会更大，估值相应也会更低；如果用中国传统的思维来看，子承父业，手艺靠师徒帮带相传，对传承人或继承人的选择就显得十分关键，很多老字号就因为继承人不堪重用而不得而终，有些更是因后继无人而消匿。
　　很多人可能会说，家族企业继承可以找私人银行，甚至可以做家族信托。我的建议是，为避免继承权或财产纠纷带来的不必要麻烦，或保持家族资产长期的保值增值，私人银行或家族信托是有必要的，但绝不是万能的。
　　私人银行是欧美舶来品，他只能解决资产传承的问题。在中国，文化背景差异很大，我相信你不会放心把辛辛苦苦一辈子做到马上上市的企业的传承，全权交给私人银行。我们的家庭概念更浓重，更愿意相信血缘关系。而且，私人银行进入内地才7年时间，从能力上来讲，他们也不具备全权受托企业传承的实力。
　　鉴于你的企业是拟上市公司，我建议你先做一些对企业管理层保持长期稳定的措施，对企业主要决策权不要过于集中于一个人身上，在保证家族企业顺利传承的基础上，做一些现代化公司治理制度的安排。
　　在确定对接班人未来三年的培养计划前，我先提一个问题：既然到了这个阶段，你必须确定你指定的这个接班人是一个可塑之才，或者说是一个有能力继承这个企业的人。也就是说，这个培养过程，也许在十年前就开始了，至少他（她）对家族企业的管理不排斥，否则这就是一个伪命题。如果他自己有兴趣，其实不需要你培养，主动用心做一件事比被动接受程序化培训效果要好得多。
　　在这个前提下，你可以帮助继承人，围绕他（她）建立一套稳定且有能力的管理层，这个团队的搭建不以血缘为判断，而以现代化职业经理人的能力标准，同时适应中国文化背景和中国特色。
　　回到最初的问题，如果家族后代的确没有人适合接班，我建议你索性交给职业经理人，当然必要的法律风险防范措施是很值得去做的。这一点可以找专业的律师商讨对策。