大公司方案，解决不了小公司病

　　当公司出现问题时，我们总是喜欢从大公司那里寻找管理方案：
　　公司层级太多，信息交流不畅，因此我们要模仿小米，采用扁平化管理，减少公司层级，让信息交换更加快捷方便。
　　员工对客户态度恶劣，因此我们要学习海底捞，让员工真诚服务，以客户开心为公司的核心目标。
　　员工上班摸鱼，不思进取，因此我们采用华为的末位淘汰制，逼迫员工开始努力工作，否则就让他下岗！
　　结果呢？并没有任何的作用，反而使得公司人心涣散，效率骤降。为什么明明在大公司很有效的管理方案，到了小公司却反而成为阻碍了呢？因为，小公司往往会错误的将达成管理方案视为目标，而忘记了自己的原本目标。这些小公司并没有去深入的分析自己为何需要采用这些管理方案，也没有仔细思考不同公司环境的区别，最后的失败也在情理之中了。
　　下面我们来分析一下，公司采用某些管理方案的真实原因：
　　1、扁平化管理
　　现有问题：中层管理人员过多，公司信息交流不畅。
　　管理方案：利用扁平化管理，减少管理层级，促进上下级之间的交流。
　　成功例证：小米采用了三层管理制度核心创始人，业务主管，员工，实现了高效的开发和管理。
　　错误操作：学习小米，也采用三层管理制度，要求每个层级之间进行充分交流。
　　结果反馈：公司信息交流变得混乱不堪，管理者不得不处理各种鸡毛蒜皮的小事，而员工要花时间给不同的管理者汇报相同的事情。
　　正确解读：
　　扁平化管理适用于公司员工平均素质较高的情况。这些员工必须拥有自我驱动力，才能够在没有明确上升空间中继续保持高效工作。例如小米的前100个员工，都是雷军亲自进行面试和沟通，才能保证这些员工都拥有极高的责任心和自信心。
　　而如今小米作为一个2万人的大公司，也逐渐在对公司管理方案进行改良。他们加入了层级式管理模式，给予了普通员工可预期的上升空间，增加了普通员工的积极性。
　　作为小型公司，如果仅仅需要改善信息交流不畅的问题，我们首先需要考虑的是减少沟通中的不便。
　　我们将沟通分为七个部分：发送者，编码，信息，渠道，解码，接收者，反馈。
　　而常见的问题出现在以下3点：
　　编码解码：发送者不能正确的表达自己的信息，或者接收者不能理解对方给予的信息。例如程序员和产品经理交流时，程序员用各种高深的专业术语来表达想法，却忽视了产品经理不懂技术，无法理解这些术语。
　　信息：信息的表现方式不够直观清晰，导致接受者无法在短时间内理解。例如有些人喜欢在PPT中放入大段的文字，而忽视了听众不能够记住这么多内容。
　　渠道：信息传递的媒介太多太长，导致沟通过慢或者出现偏差。例如很多层级式管理的公司，员工的信息或需求需要经过十几层传递，才能传递到高层的手中。
　　因此，扁平化管理只能解决“沟通渠道”的问题（而且扁平化管理并不只是为了解决沟通渠道的问题）。而另外两种问题，小公司需要对症下药：
　　编码解码问题：为员工提供培训，促使发送者和接受者都能够正确理解双方信息。例如演讲培训，或者对于某些常见的专业术语进行统一介绍和讲解。
　　信息问题：提供标准化的信息展现方式，帮助发送者更直观的表达信息，接受者更快的理解信息。例如采用“看板管理”，将需求写在看板上，形成规范化的信息展现方式。
　　2、客户至上
　　现有问题：员工对于客户不够用心，客户的满意度不高。
　　管理方案：在公司中宣传客户至上，以客户满意作为核心。
　　成功例证：海底捞为客户打造极致体验，对于员工的评价指标设置为“让客户感到开心”。错误操作：学习海底捞，无条件让客户开心，让员工对客户保持微笑。
　　结果反馈：员工大批离职，因为员工不愿意“对客户假笑”。
　　正确解读：
　　火锅店的差异化很小，大多数情况下味道差距不大。为了突出其特点，海底捞主打的差异化就是极致服务。因此，海底捞才会将客户满意作为核心思想。而类似东来顺火锅这种百年老字号，就会以“传统风味，百年传承”为核心思想，以炭火铜锅的方式来展现其差异化。
　　作为小型公司，如果仅仅是为了解决客户满意度不够的问题，我们首先需要考虑产品可以为客户提供什么样的价值。
　　对于饮料公司，价值就是更纯正的饮料。正如椰树椰汁，被所有人吐槽的外包装，也阻止不了其成为椰汁的龙头老大。
　　对于食品公司，价值就是味道更好的零食。正如旺旺，各种“复古”的广告，其产品依然受到很多小朋友的欢迎。
　　对于软件公司，价值就是更加易用的软件。正如微软，各种高收费的软件和解决方案，却仍然拥有广大的客户群体。
　　而有些公司就会本末倒置：有些中小型房地产公司，不顾考虑提升房屋质量，也不考虑加强其周边环境。将大量资金投入到广告和销售中，利用“微笑服务”，忽悠客户购买他们的房屋。这样的公司，就没有正确的为客户提供价值。
　　3、末位淘汰制
　　现有问题：员工积极性不高，喜欢在上班时摸鱼。
　　管理方案：采用末位淘汰制，开除懒惰的员工，保留上进积极的员工。
　　成功例证：华为从1996年就采用末位淘汰制，剔除5的不合格员工，鼓励员工努力工作。错误操作：进行末位淘汰制，最后5的员工一律开除。
　　结果反馈：员工不再进行团队合作，一心只想保住自己的工作，总担心分享自己的技术会让自己变得落后。
　　正确解读：华为的激烈竞争，是建立于员工能够获得超高收入上的。为了高工资，华为的员工也愿意为此而奋斗。那些期望着安稳过一生的员工，就自然而然的被公司给剔除了。
　　而且，华为也懂得保护员工权益。有些华为员工可能是因为不习惯当前的工作，因此他们还能够重新竞争上岗，在华为找到其他合适的工作。
　　作为小型公司，如果仅仅是为了解决员工不够努力的问题，我们首先需要找到员工摸鱼的真正原因。工作期间摸鱼一般分三种：缺乏公平，缺乏价值，环境限制。
　　缺乏公平：其他人在摸鱼，自己在努力工作，结果所有人得到的工资是一样的。
　　缺乏价值：工作本身没有什么价值，而工资又不值得补偿员工浪费的时间。
　　环境限制：为了等待前一个步骤的完成，不得不暂停手头上的工作。
　　因此，只有在工资足够的情况下，末位淘汰制才能解决“缺乏价值”问题。而另外两种问题，小公司需要对症下药：
　　缺乏公平问题：善于找到努力的员工，给他们提供实质性的表扬。例如评选每月最佳员工，并且给予适当的物质奖励。
　　环境限制问题：为员工提供更加优质的外界环境。例如提供更好的电脑，或者提供更大的办公桌，方便存放文件。
　　总结一下：
　　任何管理方案，都不是灵丹妙药，它们都有一个适用环境。一味地模仿大公司的管理方案，并不能为公司带来效益。结合公司自身条件，创造合适自己的管理方案，才是解决问题的最好方式。