领导们做决策时，在想什么？

　　组织中的每个人都要做决策，优秀的领导们在做决策时，通常怎么想的？
　　一、从一个故事看决策
　　小强是一家区域团队的负责人，他正面临一个艰难的决定是否解雇工程师小明。
　　过去的一年中，小明只勉强达到了工作的最低要求。然而，他并非毫无天赋，相反，他聪明机敏，他擅长提出低成本的解决技术问题的方案，只不过他极少主动提出。
　　糟糕的是，小明态度有点恶劣，他经常在会议上挑战别人的观点，有时还连带挖苦和嘲讽。
　　不过，如果团队直接马上解雇小明，在短期内引发某些管理问题，因为，小明比其他任何人都更清楚公司的技术产品方案，以及他会维护公司的客户端数据库。
　　在这种情况下，你会提出怎样的建议给小强？是否应该辞退小明呢？
　　如果你回想一下，刚才你自己的心理活动，你可能会惊讶地发现，我们中的大多数人在思考解雇工程师小明这个案例时，都觉得自己已有足够的信息去给出建议，你可能会建议小强解雇小明，或是鼓励小强再给小明一次机会，总之，你不会感到无从选择。
　　这些建议和决策路径是正确的吗？
　　获得诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔卡尼曼在《思考，快与慢》书中，他这样描述人们为何轻易的做出结论：“正常情况下，你的思维几乎会对所有发生的事情做出直觉反应，并形成某种看法，在尚未熟悉某个人之前，你已经产生了喜欢或厌恶的感觉。”
　　卡尼曼认为，人们之所以匆忙做出结论，是由于我们对眼前的信息关注过多，却对视线以外信息不加关注，他称这种倾向叫“目光所及，便是一切”。这种倾向也叫“聚光效应”，如同剧院里的聚光灯吸引我们的视线，而聚光灯以外一切完全看不见。
　　前面工程师小明的案例也体现了“聚光效应”，当人们了解到小明只达到工作的最低要求，他缺乏主动性，他态度差，他面临被老板解雇的可能人们会利用这些现成的信息，会很轻易地得出结论。
　　问题在于，聚光灯照射的只是一个区，我们不能忽略聚光灯以外的区域，比如，解雇小明之前，为什么不转换他的工作角色，从而更好地匹配他的能力呢？毕竟他擅长提出低成本的解决方案，或者可以找一个HR来帮助他树立更恰当的目标。
　　如果我们再深入研究，会不会发现小明的同事们很喜欢性格执说话直率的他？是什么让我们以为小强对小明的看法准确无误不容置疑？如果小强是一个糟糕的管理者呢？当我们将聚光灯从一侧调到另一侧，也许整件事情看起来大不相同。
　　以上这些内容，就是我们今天要讨论的决策难题聚灯光内的东西很少会是我们做出一个决策所考虑的，或者说，我们时常会忘记调整聚光灯的方向。
　　我们来看看，优秀的管理者是如何调整他们聚光灯，从而做出比较好的决策。
　　二、决策都有那些风格？
　　先看管理者的决策风格。
　　在大部分的组织，至少有两种类型的管理者，或者说有两种典型的决策风格：一种是在决策时趋向于更多地依赖数据与事实，比如财务、技术部门的领导；另一种是作决策时更依赖经验、直觉和感受，比如销售、客服部门的领导。
　　研究发现，这种决策风格主要受到管理者的思维模式的影响，从这个角度，我们把决策风格归为两大类：
　　（1）线性决策风格描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。
　　（2）非线性决策风格描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。
　　注意，这些风格的区分并不意味着两种决策有高下之分，只能说明他们决策的方式是不同的。
　　在管理学中的决策理论，决策主要分两大类：
　　1、直觉决策
　　直觉决策（Intuitivedecisionmaking）直觉决策是基于经验、感受和积累的判断力作出决策。
　　研究发现，管理者的直觉决策依赖五个方面：（1）基于过去经验（2）基于价值观与理论（3）基于感受和情感触发（4）基于认知（技能、知识和训练）（5）基于潜意识。
　　一项调查发现，几乎半数受访的总经理“相比正式的分析，更愿意使用直觉来经营公司”。而且，管理者在决策时，体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策时的感受时。
　　2、理性决策
　　对应直觉决策，另一种是理性决策（Rationaldecisionmaking）作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化的决策。
　　理性决策的假设是一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的，他面对的问题将会很清断而且不模糊，有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果最终
　　你会发现，以上假设太理想，实际管理者也不总是理性的，符合理性的决策有两个模型，一个是有限理性；一个是垃圾桶模型。
　　（1）有限理性
　　有限理性人们往往是在受到自身所掌握信息的限制的情况下进行决策的，他们对解决方案进行有限的搜寻与探索，会接受并不是最理想的解决方案。
　　换句话说，理性是有限制条件的，有限理性的基本假设是：
　　A、管理者选择了符合最低接受限度的第一个方案；
　　B、可以获取的信息或者对形势的定义在某种程度上有一定的不完整性；
　　C、管理者习惯直接决定，而不是先考虑所有的备选方案再做决定；
　　D、管理者采用所谓的启发式思考，这种方法不一定有科学依据。
　　（2）垃圾桶模型
　　垃圾桶模型在面对一项决策时，人们会不断提出问题并给出相应的解决方案，但这些方案实际大都被扔进了垃圾桶，由于注意力、理解力的差异和限制，人们不会考虑所有的备选方案，而是仅仅集中考虑为数很少的几个备选方案并进行决策。
　　具体来说，组织决策过程有三点像是垃圾桶：
　　A、参与决策的人和过程很多，就像许多人在许多时候往垃圾桶里扔东西。
　　B、这些人和过程常常是独立的，背后的推动机制各有不同，往街头的垃圾桶扔东西的人和过程也是如此。
　　C、决策的结果与决策的时间性密切相关，就像你在不同的时候取走垃圾桶，里面的内容可能大不相同一样。
　　垃圾桶理论稍微有点抽象，主要讲决策的结果取决于问题、解决方案和决策者之间各种流动的时机，也取决于组织的结构限制。
　　三、决策都有那些类型？
　　管理者在做决策的时候，会根据决策所遇到的问题，通常把决策为程序化决策和非程序化决策。
　　程序化决策比如说，遇到结构化问题（可类比结构化面试一样），客户正常退货，员工正常请假这都属于管理中的结构化问题，结构化问题通常按照公司的流程和规则处理就行了。
　　非程序化决策当管理者遇到的问题是新的、不常见的，信息模糊的或不完整的问题，这些问题就是非结构化的问题，对应的决策类型就是非程序化决策。
　　程序化决策和非程序化决策主要区别如下表：
　　初级管理者大多属于程序化决策，因为他们面临比较多重复性、日常性的结构化问题，而高级管理者可委派下属做日常决策，留给自己处理的只有棘手的问题（非程序化决策）。
　　当然，管理实践中，管理决策很少是完全的程序化决策和非程序化决策，大多是介于两者之间。
　　1、程序化决策要考虑的前提
　　在做程序化决策的时候，管理者通常要遵从三个前提：
　　（1）规则与制度告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明。由于规则很容易遵守，因此被广泛运用。比如，依据人事规定的考勤制度，员工缺勤，管理者能快速公正地作出裁决。
　　（2）程序与流程告诉管理者在应对结构化问题一系列连续步骤，一旦问题清断，正常启动程序就行了，比如要为新员工配置电脑，根据现有采购流程，管理者知道如何作出决策。
　　（3）政策陈述即决策的指导性意见和原则指南，不一定特别说明什么该做，什么不该做，包含模糊的措辞，以留给管理者解读的空间，比如价值观考核中的客户第一。
　　2、非程序化决策的三个结果
　　当管理者进行非程序化决策是，有三种可能性结果：
　　（1）确定性决策：决策的理想情况是确定性条件，当管理者决策，每个备选方案的结果都是已知的，也就是决策的结果是可控的。
　　（2）不确定性决策决策的时候，对决策结果不能作出合理的概率估计，这种情况称为不确定性。乐观的管理者会遵循“大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；悲观者会遵循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）。
　　（2）风险性决策大多数决策更普遍的情况是，即管理者根据过去的经验或二手信息的历史数据，能够计算或估计特定结果的概率，总归还是有一点不可控因素。
　　四、什么是好的决策？
　　最后，我们来简单总结一下，什么好的决策。
　　决策理论大师西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，我们先理解决策就是管理者工作的本质。
　　西蒙提出，好的决策，或者叫有效的决策，有两条原则：
　　1、应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。
　　2、有效决策的目的是“满意化”。例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。
　　心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆提出领导者参与模型的决策矩阵，这种模型能够帮助我们分析某个决策的形势，以及决定哪种决策方法是最有效的。
　　该模型是包括6个原则和7个问题，以及决策风格选择，6条原则源于对问题解决和决策制定的过程分析，7个问题则指出管理者针对决策要考虑的要素。
　　6个原则：
　　（1）领导者信息原则
　　（2）目标一致原则
　　（3）接受度原则
　　（4）冲突原则
　　（5）公平原则
　　（6）接受度优先原则。
　　7个问题：
　　（1）决策的重要性决策对于组织或者项目成功的重要性如何？
　　（2）承诺的重要性团队成员的承诺对于决策的重要性如何？
　　（3）领导的专业性领导是否具备了解决问题所需要的专业知识？
　　（4）承诺的可能性如果你独自做决定，组织成员为该决策竭尽所能的可能性有多大？
　　（5）团队对目标的支持对于组织的目标，团队成员的支持力度如何？
　　（6）团队的专业性团队是否具备了解决问题所需要的专业知识？
　　（7）团队的竞争力团队为解决问题而通力合作的能力有多强？
　　有兴趣的小伙伴，自己进一步找资料去学习吧。