张兰：温情的铁腕管理

　　张兰，俏江南创始人，现任俏江南集团董事长。于2000年创办了俏江南品牌餐厅；2007年10月启动新概念时尚健康餐厅SUBU；2006年及2008年，接连在北京、上海打造针对高端奢华人群的蘭（LanClub）。
　　1987年毕业于北京工商大学企业管理专业，1989年留学加拿大，2006年完成长江商学院EMBA课程学习，获工商管理硕士学位。
　　“很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，这样的我连谈都不谈，不管是多大规模的基金。”近日，俏江南集团董事长张兰接受记者专访时，披露了最近融资的细节。2008年年末，俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资，企业估值超过30亿元。
　　对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦，太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。所谓“对赌”，是投资方通过协议约束企业的经营业绩，如果没有达到目标，经营者必须出让更多的股权，甚至失去对企业的控制权。
　　张兰对此类条款坚决说不。“这是学习的结果。”张兰说。从中欧国际工商学院、长江商学院结业后，金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。“没有任何人帮我。很多人都认为俏江南有个很大的智囊团，可能未来有吧。”
　　2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅，为“川菜”注入时尚元素，颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。在中国，迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。
　　这样的业绩远满足不了张兰的雄心。此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。2008年俏江南通过奥运会，获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后，张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌，并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。
　　不过，这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营，对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。张兰则在俏江南9年的经营中，用强硬的管理风范和非凡的个人魅力，使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。
　　她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”，一边在地震第二天赶到成都，又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。很多员工都喜欢叫她“妈妈”。张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花，“我每年都送他们巧克力，今年没顾上，以金融危机为由偷点懒，降低点成本，他们也都能理解。”张兰笑着说。
　　对投资方，我提的必要条件是，业绩可以有约束，但是不能有“对赌”，不能干涉经营。他们跟我说这事“举世无双”。
　　记者：金融危机发生后，不少企业陷入经营困局，投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。俏江南获得投资后，投资方会干预经营吗？
　　张：我很了解自己的个性，所以和投资方在合同里约定，在经营上不干预，而且没有对赌条款。他们对我很信任。
　　记者：这种协议在投资界不多见，投资方当时是否认为这是个例外？
　　张：当然，他们跟我说这事“举世无双”。我提的必要条件是，业绩可以有约束，但不能有“对赌”，不能干涉经营。很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，我连谈都不谈，不管你们是多大规模的基金。
　　因为我明白，运营中的风险我可以控制，当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。像太子奶、永乐签了对赌协议，结果很惨。有那么多前车之鉴，而且俏江南又不缺钱，我当然不会这么做。
　　记者：那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗？
　　张：几个月过去了，他们一个电话都没有，从来不干预，不联系，连过年也没联系。你这倒提醒我了，我连短信都没发（笑）。因为我觉得挺虚伪的，我不会讨好别人，就是用业绩说话。
　　我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价，未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话，从这个角度看，他们应该先给我发短信（笑）。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险，因为俏江南有这么多年的发展基础。
　　在人满为患的午餐时候，厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
　　记者：在投资人面前做到这么强势并不容易，你说这是因为了解自己的个性，所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系？
　　张：特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人，我没有顾虑，特别果断，只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候，很多客人投诉，我对菜品也不了解，特别着急，加上我原本不做这个行业，确实很苦很苦。
　　记者：什么最难？
　　张：说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人，四川地域文化性特别强，你可以去搜罗所有的四川餐厅，没有一个四川餐厅的员工是不抱团的，在这个行业里已经形成一种惯性，厨师长就是老大。
　　2002年在国贸店，有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾，罢工了。这个厨师长有个习惯，关水龙头总是拿勺子敲，结果水龙头经常坏，有一次干脆就把水龙头敲断了，水哗哗地流，店长一看就急了，和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候，厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
　　记者：厨师长为什么会有这种反应？
　　张：还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中，领导水平是非常关键的。
　　平时，我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题，比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等，这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候，我是非常严格的。前几年，谁在开会的时候睡觉，或者完不成业绩，我肯定会让他上前面罚站，当时就现金处罚，管理手段非常强硬。
　　记者：最铁腕的处罚是哪一次？
　　张：触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日，我巡视俏江南北大店的时候发现驻总（驻店总经理）总不在，店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎，当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的，但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线，他们也思家，作为管理者要以身作则。
　　有些错误是可以给机会的，有些就是底线，这个制度已经强调了无数次了。因为有这种铁的纪律，奠定了日后管理的好基础，如果当时开绿灯，就会给以后的管理带来很多麻烦。
　　记者：这个驻总能理解你吗？
　　张：到现在我们还是很好的朋友，他也非常留恋俏江南，让他离开对我来说也是忍痛割爱。
　　记者：你如何从管理上解决厨师长是老大的问题？
　　张：办法就是“掺沙子”，打散他们。在餐饮业，四川人喜欢承包厨房，这种模式在俏江南是行不通的。我们灌输给他们的理念是，你们都是俏江南的员工，而不是厨师长的员工。我们的员工由人力资源部门统一招聘，所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。有些员工刚来企业的时候，身上还有很多恶习，所以要影响他们，让他们不断成长。
　　很多人由一名普通员工，升职为厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢？
　　记者：你的管理风格这么强硬，员工的流失率会不会很高？
　　张：俏江南经营9年，从国贸店一直发展到现在近40家店，每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的，包括驻总。即使我那么发脾气，或者给他们降级，都没人离开。
　　记者：他们为什么要坚持留在俏江南？
　　张：员工希望能够在一个成长型的公司发展，他们看到俏江南是一个成长非常快的公司，从2000年1家到今天30多家餐厅，很多人由一名普通员工，升职为一个厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢。比如说我们金地店的店长，就是2000年加入俏江南，从员工做起，成长为店长的。现在我们正在设计员工的期权、股权，他们当然更愿意了。
　　我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。比如说，每年都会组织管理层出国考察。俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理，2005年我带他去日本，他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年，做梦都没想过会去日本，现在到俏江南工作，居然可以看到日本餐厅的服务，非常高兴。我带公司管理层去过很多地方旅游。另外，每年都会带他们去颐和园赏月、划船，住在香山饭店。每年除夕，员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄，上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。所以员工觉得在这个企业很快乐。