“全民公敌”马化腾

　　过去的几年中，王雷雷、丁磊、周鸿祎、马化腾、还有杨元庆都尝试过同一件事情。不过最后只有一个人成功了。
　　他们都想在门户格局中取得一席之地，将流量领先的新浪和搜狐取而代之。Tom在线沿袭李嘉诚旗下Tom集团做大媒体集团的思路，王雷雷在2002年大举投入、发狠要进“门户前三”。倍感Tom紧逼压力的网易也一直没有放弃赶超新浪搜狐的努力，为此，丁磊先后用了四任总编辑。2003年末开始，前雅虎中国总裁周鸿祎声称要为“全球第一门户”在中国夺回“应有的位置”。腾讯则几乎在同时推出Qq。com。马化腾说得很明白：“我们会进入门户前三，前三中有一家会是新浪，另一家我不知道是谁。”而比这还早三年，联想和AOL成立合资公司，为把fm365。com烧成“中国AOL”准备了1亿美金。
　　他们可都是中国互联网甚至IT界最厉害的角色。
　　杨元庆的能力勿需多言。在中国互联网，周鸿祎以“强势”著称。Tom在线虽然是后辈，但2001年才发力，2005年利润就追过新浪、营收超搜狐70。盛气凌人的周鸿礻韦也常常跟人讲：“王雷雷后发制人，很不容易。”丁磊更不在话下。这个“技术精英”加“天才商人”掌管的是中国互联网业利润最高的公司。只有马化腾给人印象最为模糊。他偏安于深圳，极少在媒体露面。
　　这场历时多年的追赶到今天有一个大体的裁定。2006年6月，中文门户的流量排名是：Tom在线第六，雅虎第五，网易第四，搜狐第三，新浪第二。fm365。com早就销声匿迹，排第一的，是推出时间最晚的Qq。com。并且，后面五家门户的流量都已停滞、几无增长，唯腾讯一家依然保持30的增速。
　　马化腾做门户所用的人，也是丁磊和王雷雷用过的人。孙忠怀，在来腾讯担任网站部总经理之前，就分别任Tom在线和网易的内容总监。这个人三番受命构建大门户，最终在马化腾旗下成就夙愿。
　　孙忠怀说，丁磊是个天才。既对未来抱有“精准的预见”，也能坚决执行，直到“把每一个细节都抠透”为止。而王雷雷“激情澎湃”，这个大学时候的体育尖子工作到后半夜，累了就去跑步，再回来工作，到凌晨5点回家睡觉，早上10点又到公司。
　　相对来说，马化腾是另一类人物，从不发脾气，为人儒雅，但每一步都有计划。当年一起创业的几个伙伴至今都还在腾讯抱团发展，团队之稳定，互联网少见。腾讯有集体管理的传统，亲情、朋友之间的关系多过于上下级、铁的纪律这些东西。女员工喜欢叫老板“小马哥”，男员工多叫他英文名Pony，是小马驹的意思。如果放回三国乱世，孙忠怀比马化腾为“诸葛亮”，为人谦恭，但“坐在办公室就能胸怀天下”。
　　不过，就是这样一个人和他的公司，却在中国互联网被看作“全民公敌”！
　　腾讯在三年前开做门户，现在流量第一。后来做休闲游戏，干掉联众成为老大后又抬脚进入大型网游，成长凶猛，自此跟陈天桥和丁磊狭路相逢。2005年年中，蓄势已久的腾讯又在网络拍卖和在线支付上出手，开始追赶马云。此后，取（续致信网上一页内容）得Google支持，冲入多方混战的搜索市场，为自己宣布了一个新的敌人：李彦宏。其间，QQ平台上繁殖的小业务多不胜数。至此，互联网“四大天王”Google、EBay、Yahoo、MSN干的所有业务，腾讯都干了。
　　其实中国互联网横跨多个业务线的企业不在少数，但几乎没有一家互联网公司能在两条以上的业务线同时做到领先，除了腾讯。
　　今天，腾讯市值35亿美元，2006年第一季营收过8000万美元。皆为中国互联网之最。
　　很多人都想问同一个问题，这个面如冠玉、谈吐斯文的“小马哥”难道真有一统网络江湖的野心？憨笑、腼腆的“企鹅”（腾讯公司的形象标志），有何魔力成为微软式的垄断机器？
　　被动的进攻者
　　直到2003年以前，腾讯都只干一件事：即时通信（IM），并依靠和移动运营商的合作获得无线收入。自创始5年来就专注于此，腾讯QQ占有IM市场70以上的份额，堪称垄断。但2003年微软旗下的IM平台MSN进入中国，成为腾讯的转折点。此前，捆绑在windows平台里的MSN占有中国IM市场一成用户，是QQ最大对手。
　　“当你发现根本没办法跟MSN硬拼，就不得不想其它办法。”马化腾说。所谓硬拼，就是仍然不做其它业务，独独在IM上跟MSN一较高下。不过，MSN有微软旗下的Office、Windows等强大业务线滋养，如果要打一场消耗战，腾讯可能只能坐以待毙。这个时候，腾讯朝多条业务线的扩张摆上桌面。
　　其实“全民公敌”之称还有另一面含义。无论马化腾愿不愿意，几乎所有互联网公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动向腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其它任何服务都无法比拟的巨大黏性，谁不眼馋。
　　第一个动手的是丁磊。2003年，网易大力推广研发多时的IM工具网易泡泡。没过多久，新浪借收购、搜狐通过自主研发跟进了IM市场。接下来，网络游戏盟主盛大、电子商务巨头阿里巴巴、以及老牌软件商金山都推出了自己的IM工具。周鸿礻韦更是要把雅虎的IM技术拿给所有人共享，“围剿腾讯”。世界范围内，本来Yahoo、AOL、MSN三分天下，而后，EBay借收购Skype、Google通过自我研发也积极跟进。
　　除了腾讯，IM对其它所有公司都是副业；如果进攻IM不成，来犯者不伤元气；但若丢了IM，腾讯就什么都没有了。“压力很大”，马化腾坦言。那就顺水推舟，“全民公敌”由一个被动者变成主动者。
　　对IM觊觎最深、动手最早的是三大门户，马化腾选的第一个反击点也是门户。2003年中，腾讯挖来孙忠怀开始筹建Qq。com，且几乎同时推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。当时在棋牌类游戏市场中，联众、中国游戏中心等拥有百万级的用户，三大门户分别有千万级的用户，但这跟以亿计的QQ用户比起来都不在一个量级。
　　仅一年时间，2004年年底，QQ游戏的最高同时在线人数到100多万，超过联众成为最大的休闲游戏门户。而仅两年半时间，Qq。com也成为流量最大的中文门户。在此基础上，腾讯又开始向大型网络游戏进军。今天，腾讯旗下QQ幻想等游戏已经积累了百万级的用户，跻身中国网游第一阵营。
　　本来早在2003年当阿里巴巴闭门研发C2C的时候，腾讯就有相似的念头，提出合作。但终因马云出让的股份太少而作罢，腾讯的电子商务企图一直搁置。而到了2005年淘宝大功告成、同时推出自己的IM的时候，腾讯在当年9月拿出了自己的电子商务业务。表面上看是马化腾侵入到马云的领地，但对腾讯而言，却有“平台保卫战”的意义。
　　扩张后的财务表现相随而至。2006年第一季，腾讯的互联网增值服务收入（包括网络游戏、社区等业务）达到5430万美元，同比增长193，与网络游戏老大网易的相应收入5620万美元相差无几。而腾讯的总收入则高达8030万美元，同比增长115，远远甩开了网易，居中国互联网之冠。
　　“的确是被市场逼出来的”，马化腾说。因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多的可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？
　　对手疯狂的围剿催促腾讯由守转攻，成就了最后的“全民公敌”。马化腾带着点幸运的口气说，如果说真的没有压力，我就不思进取，耗死了。
　　正因为此，落了个“模仿者”而非“创新者”的绰号。马化腾不以为然。“我不盲目创新，微软、Google做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”腾讯内部构思一个项目往往很早，比如电子商务，但往往要搁置上一两年才正式推出。因为资源有限，头头脑脑们一段时间只能专注在一个业务上，业务要排优先级。“我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”
　　这一点，与马化腾最为“惺惺相惜”的丁磊也说过相同的话，“做企业不是比谁动手早，而是比谁活得长。”
　　沉静型领导者
　　在中国互联网有一个广为流传的“定律”解释腾讯的成功：有庞大的QQ用户做支撑，腾讯扩张新业务几乎是撒豆成兵，做什么成什么。用王雷雷的话说，“那么大的活跃用户群，插根扁担都开花”。
　　“拥有庞大用户群的平台多了，像游戏、邮箱、门户。为什么扩张成功的却很少？”马化腾对这种颇有市场的说法有点不屑。上亿QQ用户对产品推广确是优势，但也可能是陷阱。无论游戏还是新闻，如果做的不好就推送出去，等于骚扰用户，留下很恶劣的印象。这把双刃剑起作用的前提是，自己的产品质量要过硬。
　　腾讯早期曾经做过邮箱。当时觉得简单，没花费什么精力，就两三个人做，“搭起架子就推出去了”。结果注册使用的人很多，但来的快、走的也快，几乎没有用户留下来。另外看到当时做邮箱竞争太激烈，烧钱很多，却没有盈利模式。所以邮箱业务被叫停，“等晚一点、我们的利润能够支撑邮箱存储成本的时候，再来做。”到2005年觉得时机成熟了，腾讯通过收购Foxmail得到了成熟的邮件技术，再次迈入这个市场。
　　这次教训包含腾讯每一步扩张的两个精华：第一，产品要过硬。第二，讲究进入的时机，做事的方法。
　　马化腾很忌讳一上来就烧钱圈地的方式。慢慢摸索逐步见效，可以控制好成本；而如果支出太大却在短期见不到成绩，“资本市场上会有压力，内部会不好交代”。长远而言，逻辑也一样。“我们希望是稳，长期健康的成长，不一定冲得太高，慢慢走。”
　　很多东西看起来热闹，做起来很复杂。以网游为例，马化腾说，很多人都想做，但不是你想做就能做。一个虚拟的世界里，几万人同时互动，存在无限种可能。比如服务器技术，怎么保证速度，怎么做到顺畅，怎么承载那么多人，需要很多研究、积累。当时马化腾把做研发最强的团队投入进去，就为了打好一个基础。
　　还要先做容易见到效果的事情。跟大型网游比，棋牌游戏已经多年稳定的运行历史。那就先做棋牌类，胜算更大。做门户，选择频道也先娱乐入手，八卦的社会新闻多一点，先服务于年轻人。等有了经验之后才开始介入科技、财经等频道，为主流的商业读者服务。
　　任何一个新业务的开展，以为请个高人来就可以搞定，这不现实。“你自己一定要有了解”，需要“不断充电”。在拍板行动之前，马化腾要想清楚几个事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的；还是哪些是必须自己投入的；商业模型是否成型，收费还是不收费。比如是否做电子商务，看EBay和淘宝怎么赚钱，在未来5年还是不是一个很重要的市场；做这个服务对我的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。
　　而一旦决定做了，大到框架怎么搭、小到具体如何实施都放手给选定的人。
　　开拓新业务的领军人基本都用“自己人”，从技术人才里挑选；除了Qq。com是请孙忠怀空降，因为做门户技术含量不高，跟腾讯以前的业务也不太搭界。这样做不是没有原因。刚尝试网络游戏的时候是代理韩国游戏，以业务运作而不是技术研发为重，当时从外面挖运营的人才来做，但忠诚度不高，最后全部走光了。
　　接下来会遇到些困难。这些人做研发出身，但业务和推广不在行，逼迫他提高也不现实，往往是拔苗助长。所以只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。在内部挑选，很可能选出来的人在业界比较算不得最好的人才，所以要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。要让他去找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的“备份机制”。
　　“你一定要培养，否则我认为你有问题”，在这点上，马化腾显出少见的强硬。“忍你半年可以，但一年你还这样；那我就帮你配了，你不答应也得答应。”
　　“管理”创始人
　　当年相邀四位伙伴共同创业，由马化腾出主要的启动资金。有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。因为未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。什么问题？拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。
　　不过，虽然主要资金由马所出，他却自愿把所占的股份降到一半以下，47。5。“要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。”而同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。“如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
　　马化腾有个朋友，跟两个人合伙开了家公司。不过三个人都很强势，意见不和，下面的人不知道听谁的。最后收场很难看。当年创立腾讯之初，他就和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。因为都是多年同学，彼此特长都知根知底。
　　如此设计，使创始团队能在维持张力的同时保持和谐。没有人能够独断，保证了意见不和、讨论、甚至互相泼冷水的空间，但彼此多年同学，不好意思一不和就撕破脸不认人；被逼着去说明别人，就需要提炼、把问题想得更清楚。彼此定位不同，就从不同的角度来判断，保证认识全面；最后马化腾有一大股，该做决定的时候还是有一锤定音的能量。
　　这就是马化腾，七年前就在为今后可能的陷阱筹谋。到今天，五位伙伴都留在腾讯，不离不弃。
　　2006年2月，有麦肯锡和高盛背景的空降兵刘炽平从马化腾手中接过总裁的位置。“总裁就是作为CEO的继承人，我们是这样培养的。”34岁的马化腾说出这句话的时候，不仅表明已开始为自己培养接班人，也意味着，当年与马化腾携手创业的四位伙伴将听这位外来的空降兵所号令。
　　刘炽平早在2003年扶助腾讯上市的时候就跟马化腾相熟，对腾讯情况“十分了解”。直至2005年初马化腾把刘引入腾讯做首席战略投资官，观察了一整年，知其“懂的东西很细、问问题的技巧到位、得到多方认可”。之后，才给其总裁一职，并且还只主要负责市场和销售，可谓步步筹谋。比如同样是任命总裁，陈天桥就是一声令下，唐骏一步到位，之前两个人只有数面之交。在中国互联网里，常常拿陈天桥来反衬马化腾。一个“疾如风，侵略如火”，一个“徐如林，不动如山”。
　　到2005年的时候，还基本是几个创始人各管一块，但腾讯的业务变得多样化也更专业化，不可能靠一个人掌管。马化腾对伙伴们讲，一定要培养出下一层接班人。“我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策，具体的事情都是交给他们去做。”现在，公司有两个CTO，一个创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。9人的核心高管团队里有4人为外部空降。
　　“没办法”，马化腾说。“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”比如CFO曾振国，比如行政总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累很多年的专业知识能力。
　　现在，市场和销售交给刘炽平，各条具体业务线交给各高层，马化腾最大的功夫下在跟踪前沿。每天晚上马化腾都泡在网上，各大门户的科技频道，donews、techweb、chinalab这些国内的IT社区都去看看；以及国外的新兴的服务，有意思的产品，要下载下来用一下；新上市的网络游戏，也要进去玩一玩。
　　作为CEO，在腾讯内部，马化腾也被叫做“首席体验官”。一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份第一次去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。用户界面和人机交互的设计，也是他兴趣所在。
　　QQ的考验
　　Qq。com的流量到了门户第一，不过广告销售还是老四，不仅远落后于新浪搜狐，也弱于网易。流量并不等于收入，也不代表品牌。Qq。com接下来要做的事情，比纯粹的拉流量要难。Qq。com的一个骄傲，就是初期并没有像当初三大门户那样“烧钱”，没花什么市场费用。因为Qq早就有了现成的用户。但到了去年，专门为Qq。com就在央视、路牌砸了一轮硬广告，后来在腾讯历史上破天荒的搞了一次“大河之旅”大型主题活动，马化腾亲临现场造势。每一次都是几百万的市场费用。为了打品牌，也为了使Qq。com树立起独立于QQ的市场形象。用马化腾的话说，就是摸索到一定程度，就必须快速推进。
　　“新浪流量第二，不过它才是公认的第一大门户，广告商认它。”孙忠怀很坦白：“相对于陈彤（新浪的总编辑），我的差距不小。”新浪们七八年积累下来的精耕细作的能力，是现在Qq。com亟须提升的。而精耕细作不是机械的“复制粘贴”，需要不断引进“特别有感觉的人”。以前一个频道主编管五六个人，现在要管几十人。形势变了，要求变了。所以，“过去是人才，现在未见得就是了。”孙忠怀说，这种质疑，也包括自己在内。
　　即使孙忠怀没有这种自省的觉悟，马化腾也会鞭策他。以前，考核Qq。com就只是流量和排名。现在，考核指标里流量占一半，销售占一半。以前，没有独立的对门户业务的成本和收入的考评，现在引入ERP系统，考核甚至细化到了小组。再加上平衡积分卡和360度考评这些工具，孙忠怀的责任范围甚至要顾及到对其它部门的支持，以及长期成长等等。
　　其实，对孙忠怀的考验，也就是对其他所有业务线主管的考验。
　　休闲游戏能快速做成名副其实的第一，是因为这是一个既缺乏技术含金量、又不需要太多质量管理的业务。而门户不一样，大型网游也不一样。用户有了，但新闻的质量能不能超过新浪、网游的质量能不能超过网易都是未知，并且需要极长的时间去证明。再到后来，电子商务和搜索，都是需要长时间积累的东西。腾讯都需要一个由粗放式圈地到精耕细作的上升过程。“任何新业务，都要做到即使完全没有QQ靠山也不比别人差”。
　　与此配合，有相应的结构调整。原来不同业务的渠道、以及财务工作都放在公司平台上，分享资源、降低成本、有协同效应。不过却为每一个部门留下了借口，比如资源分配可能不公等等。现在，渠道分开、每个部门里都派入类似“小CFO”似的财务管控人员，每个系统都像一个自成一体的公司。“当有问题的时候，要能够容易地找到是哪一块的问题，是产品、研发，还是业务、渠道？总要找一个屁股打板子。”马化腾说：“一个一个比，总能找出来，找出来了，就能保证执行到位。”
　　马化腾说，未来五年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导。通过严格考核和末尾淘汰制留住好的人才。而所有这些，能把腾讯造成一个不依赖个人精英、而是依靠体制化动力的成熟机器。不依赖孙忠怀，也不依赖马化腾。