精细化管理在企业管理中的重要地位

　　很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。
　　有些创业者正好与上面的相反他们拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视精细化管理，甚至在创业初期就将精细化管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的精细化管理体系和很高的管理水平。这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。
　　一般来说，做生意都是为了赚钱、盈利，但盈利是有前提条件的，比如：销量的提升、成本的控制、精细化管理的加强、正确完整的规划等，从理论上讲，精细化管理会使营销步骤更加清晰，内耗减少、能有效利用资源，增加执行力、提升销量、增加盈利。但事实上笔者所见到的一些企业在采用精细化管理以后，并没有达到增加盈利的预期效果，反而陷入了泥潭，象绑住自己的手脚一样，脱不开身！
　　首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。
　　其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化管理的结果，而看不到精细化管理背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。
　　创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。
　　总之，做生意就是为了盈利，我们不能为了精细化管理而精细化，要根据市场情况和自身情况而定。任何的营销战略都应该对企业盈利有所帮助，不能光让别人看到我们市场做的好，更要让大家看到我们企业有很好的盈利能力。
　　个人的角色造成的行动局限。作为企业中的人，你所处的位置是在企业的利害关系网中的一个点，你的一言一行无论是否公正全面，也很难排除你没有为自己谋利益或培养势力的嫌疑。正所谓瓜田李下，这是天然的约束，内部人无法逃脱的宿命。
　　权责和岗位的限制。很容易在深入企业诊断和辅导的过程中，碰到几个企业内部真正的高手，我自己和很多同行都有此体会。这些人深知企业病症和病因，而且能提出很合时宜的对症解决办法。他们在理论和经验上未必比这些外来的和尚差，而且因为更了解企业内幕和发展演进的过程，了解错综复杂的人际关系而能提出比顾问更好的解决方案。但是，这些自家和尚的岗位和权责不会给予他们提出这些方案的机会，他们被画地为牢地圈在自己的一隅里无法动弹。
　　层级尊卑形成的禁言领域。这个现象尤以东方文化背景的企业为盛。在中国企业里，“以上为尊，唯马首是瞻，为尊者讳”是千百年积淀下来的文化基因，必然造成言路堵塞。没有民主的管理体制和氛围，再加上领导者的选拔不能做到选贤任能，那么“领导（或老板）都是对的”之下必然就是没人敢说出皇帝没穿衣服的真话。而国人素有“都想做老板（当领导）”的进取心，这个问题在私营和家族企业中更为突出，“武大郎开店”和“富不过三代”的情况非常普遍。