为什么会有那么多光荣的错误？因为我们心中有崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。 犯错误很光荣吗？当然不。但如果错误披上了崇高的外衣，错误的本质就会被掩盖，犯错者反而觉得很崇高，不禁洋洋自得。这就是光荣的错误。 2500年前，在“子贡赎人”的故事中，孔子就批评过他的学生子贡犯的一个光荣的错误。 当时鲁国有一条法律：如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来，可以从国库获得补偿。子贡赎了人，却不愿意领补偿金。 做好事不取报酬，这难道不够崇高吗？子贡认为自己做了件大好事，等着老师的表扬。 然而，圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣，直击问题的本质：子贡实际上在帮倒忙，恰恰无助于鲁国法律的实现。 那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事（赎金可补偿）。可子贡拔高了此事的道德标准，谁赎回同胞后再去领补偿金，就会被认为是不道德的，以后谁还愿意去赎？ 在营销管理领域，类似“子贡赎人”这样的光荣错误比比皆是，许多人还以此为傲。 “高标准”还要“严要求”，这难道不够崇高吗？ 但事实上，“高标准”的结果通常只能是“不要求”或“低要求”。 1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便”。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求”做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求”。 管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求”做到了，自然会进化到“中标准，严要求”乃至“高标准，严要求”。 老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然后，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。 现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。 “用人要疑，疑人可用”才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人”经不住诱惑而犯错误，让“坏人”找不到犯错的机会而成为“好人”。 “用人不疑”的往往是小老板他身边只有几个人是“不疑”的，最终无人可用；奉行“疑人可用”的往往是大老板，因为“疑人可用”，所以人才很多。 你被称为上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。 二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人”，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人”确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人”恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人”，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。 这句经典台词也是个光荣的错误。人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才”？ 人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不称为人才。 微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。 常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。 我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么这样做呢？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位”、“坑人的岗位”。 彼得德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。” 员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。 比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。 近几年与《执行力》同时流行的还有《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。 执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文”一样的下属，到哪里去找？ 管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利”的普通人这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利”不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。 央视曾经举办过一个以“创新前沿”为主体的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60、40、40的点击率成为最受欢迎的词汇。 这又是一个光荣的错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人”的“专利”，普通人从此绝缘。 他们说的其实是创造，而不是创新。 创新为何不可以是模仿（创新性模仿）、整合、改良、妥协、尝试？彼得德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿”，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。 你认为世界上最伟大的产品是什么？我做过无数次小调查，答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网总之，一定是复杂的、高科技的。 这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否给生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗？ 《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢？包括曲别针、拉锁、胸罩、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等，几乎都没有什么科技含量。 点评 为什么有那么多光荣的错误？是我们心中的崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。于是，“言义”比“言利”崇高，理想比现实崇高，“长存”比生存崇高，品牌比价格崇高，创新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬业比效率崇高，超人性比人性崇高。 挟持着崇高的价值观，营销管理的基本逻辑已经居于次要地位。现实的逻辑是“低标准”更容易做到“严要求”，但崇高的价值观需要“高标准”，于是，“高标准，严要求”更容易获得喝彩。 面对这些挟崇高名义之下的“光荣的错误”以及不合逻辑的习惯行为，我们是否有像孔子那样的反思传统的勇气？
2009年“最胡扯管理用语奖”每年的这个时候，我都会为一些改变人们语言范式的最胡扯管理用语颁奖。由于胡话产业去年遭遇了自大萧条（GreatDepression）以来最严重的衰退，我本以为2009年胡话奖的境……微笑管理很难想象，这个世界如果没有笑容会是怎样一种景象。有这样一个经典案例。美国著名的企业家吉姆丹尼尔靠一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标……别当这样的兔和虎龟兔重赛与战略运筹有一则新寓言故事：兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，并提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按规定线路拼命往前爬，心想：这次我输定了。可当到了终点，却……生存启示录现实世界中的万事万物都有其生存、发展的客观规律的，而且，万事万物的存在并非彼此孤立，而是存在千丝万缕的关系的。自然界如此，经济社会如此，企业管理也是如此，我们可以从一种事物的发……残缺中的和谐残缺可能是管理的最高境界。有效的管理决不是一个单纯的过程，它应当具有针对性、包容性和灵活性。否则，管理就丧失了它的本质意义。有这样一个故事：在一家动物园里，有位饲养员特别……《卓有成效的管理者》：我能贡献什么？有效的管理者，必注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。重视贡献，是有效性的关键。所谓……“看”“说”“做”做为一个企业管理者应当与员工共同努力，直到他们“看到”一幅企业的蓝图，知道应该如何发挥他们自己的潜力（或者是发挥公司的潜力）。在企业工作多年一直都强调一个辅导功能，上司应……与您分享员工培训计划的五大注意点一个好的培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，一个差劲的培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果。只有从思想上重视培训规划，明确培训重点目标，才能够正确对待培训规划，也……员工培训管理要怎样进行科学制定？“优势富集理论”的创始人王健说，员工培训的有效管理与创新在知识经济时代日益凸现其重要性，现代企业的竞争是人才的竞争、是知识的竞争，而培训正是培养人才、传播知识、实现知识共享的有……《德鲁克经典管理案例解析》案例1：尊重人的尊严柳韩金佰利公司的新范式：尊重人的尊严由《华尔街日报亚洲版》（TheWallStreetJournalAsia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（HewittAss……如何化解员工的抵抗情绪对于主管来说，必定有业绩的压力，面对外界的竞争，总是想着各种应对策略，思考要如何改变才能出奇制胜。但是，无论你如何努力想要做出改变，却在与员工沟通时四处碰壁。心里越急，越不能谅……企业存货风险及其管理存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。只有深入研究企业存货风险的成因，并在遵循企业风险管理原……