风险管理如何融入战略规划

　　2007年11月03日来源：解放日报作者：唐蓓茗
　　都说风险无处不在，但是，普华永道合伙人、COSO企业风险管理整体框架研究项目负责人MilesEverson先生却告诉我们：只有不到三分之一的CFO（财务总监）相信他们的公司全面实施了企业风险管理并达到既定效果。
　　Miles是在上海国家会计学院2007年度CFO论坛上说这番话的。这个由上海国家会计学院和CIMA皇家特许管理会计师公会联合主办的论坛，就如何通过加强风险管理来创造公司价值展开研讨，从专家们的口中吐出的，是“流程”、“价值观”、“风险情景规划”等词语。
　　六成企业遭遇过重大风险
　　有一份和Miles说法很相似的报告刚刚在10月31日公布。这是IBM公司对全球79个国家和地区的1200多位首席财务官和资深财务负责人进行的调查。结果发现：在过去的三年时间中，收入超过50亿美元的大型企业有62的企业曾经遭遇过重大风险事件。然而，当真正发生重大风险事件时，全球42的CFO和其他资深财务负责人都没有准备好，不知如何应对和处理重大风险事件。而中国企业几乎100的首席财务官和其他高级财务经理都没有为此做好准备。
　　该项研究结果证明：在过去的三年时间中，企业遭遇了一系列风险，其中包括战略（32）、地缘政治（17）、环境健康（17）、财务（13）、运营（13）以及法律遵守（8）等方面的风险。
　　“我们经常听到风险是如何摧毁一家公司的故事。如果你不能很好地管理风险，那么公司一夜之间就完蛋了。这也就告诉我们，企业必须能经受三重挑战：绩效、规范、责任，要同时达到这三方面的要求。如果我们晚上要睡得安稳，就必须对公司有更好的治理。”CIMA皇家特许管理会计师公会亚太区发展总监MartinFahy说。
　　将风险管理系统化
　　Miles认为：很多公司以为风险管理是一个全新的东西，之前都没有做过。但是实际上很多企业都不自觉地在进行这方面的管理。因为作为一个企业而言，每天都面临风险，实际上每天都在进行风险管理。而要实现风险管理的有效性，关键是你要树立一个企业层面的、全面的风险观，“COSO企业风险管理框架”正是这样的一种风险管理指南。
　　据Miles介绍，“COSO企业风险管理框架”是由COSO（CommitteeofSponsoringOrganization，COSO）委员会于1992年发布，并于2004年得到进一步修订完善的。作为现代企业内部控制具有权威性的框架，“COSO企业风险管理框架”在美国及全球得到广泛推广和应用。
　　“COSO企业风险管理框架”是一个原则性的、基础的框架。不管你是哪种公司，不管你在管理哪种风险，也不管你的目标是什么，这些原则都是通用的。除了原则之外还有一些导则指南，可以帮助公司来实施这些原则。
　　在这些原则中，Miles特别强调的是两点：对企业有潜在影响的事项进行识别，并且根据风险偏好进行风险管理，这是两个非常根本的原则。他指出，事项是指一种意外或者突发的事件，它将会影响战略的实施和目标的达成。风险是事项将会发生而且会给目标的达成带来不利影响的概率，而事项也可能会有正面的影响，它可能代表一种机遇。所以我们要注意区分风险和机遇。
　　风险识别是风险管理中的重要步骤之一。“COSO企业风险管理框架”告诉我们，实施风险管理有五个关键环节：第一个阶段是文化和治理阶段，即要统一认识，让企业上下都了解风险管理的重要性。
　　第二个阶段就是风险的识别。其一是你必须要知道风险在哪里，并要探索风险会怎样发展；其二是要确定风险组织，并开始设计制定一些对策，确定谁对哪一种风险负责。这一点以前是大多数企业最容易疏忽的，很多员工并不知道他们的职责所在。而如果在更早的阶段让他们了解自己的职责，那么对整个系统的顺利实施是有帮助的。
　　第三个是定性管理阶段，你可以对风险进行一些自测，建立一些关键的风险指标，这里采用的一些衡量措施都是定性的分析。
　　第四个阶段是定量管理，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的角度来看看风险给我们带来什么样的影响。
　　第五是整合管理阶段，即要将风险管理与现有的公司系统整合在一起，要对风险和回报进行测定，要有管理控制和纠错措施，对管理层和股东还要进行报告。
　　“千万别越过第四阶段，直接进入第五阶段。”Miles提醒说，风险的定量分析不可或缺。
　　规避风险，还是拥抱风险？
　　Miles讲流程，MartinFahy谈起风险管理则更强调价值体系。
　　为什么许多公司的风险管理没有效果呢？Martin认为是因为没有把风险管理嵌入到决策的核心环节之中。风险管理本身并不是一个目的，管理最终是为了让我们做出更好的决策，只有能够做出正确的决策才能够确保公司获得成功。“但是许多企业管理风险的流程和企业的现实是脱节的。他们自以为在进行风险管理，但是实际上并没有正视现实，他们对企业所处的真实环境缺乏清醒的认识，他们和业务是脱节的，他们分析风险、计算风险，但是他们从不冒风险。”Martin说。
　　“对某些风险，我们应该去识别、衡量、通过一些流程来计算，但是大多数时候，我们的成功需要看是否有能力拥抱风险，并且从风险中赚钱、获益。”Martin认为，把所有的流程标准化、组织运营的方式标准化固然理想，但是世界是杂乱无章的、缺少逻辑的，企业要做的是快速反应，去面对挑战。“如果人类要前进的话，就必须要承担风险。从历史上看，每次突破都是因为人们愿意冒风险打破陈规。如果我们什么事情都不想冒险，那么生活肯定是非常的平淡无奇。真正要作杰出贡献的话肯定要冒风险。”
　　从农夫和火鸡的故事，可以看到MartinFahy对风险的态度。他说，火鸡是圣诞的一道大餐，在过去20周的时间里面，农夫每天都会喂食火鸡。在这20周里，农夫是火鸡最好的朋友，但是在20周以后农夫就要掐断火鸡的脖子，将它烹成大餐了。市场也一样，一个产品在20周的时间里可能销售情况不错，但是20周后可能就有灭顶之灾，漂亮的数据后面往往是残酷，市场上那股使你成功的力量有可能最终使你失败，在这个世界不断会有创新颠覆性的产品或者事件出现，对于企业而言，要获得成功，前提有可能就是失败、挫折。而正因为成功和失败，才说明这个市场是有效的，那些资本被最有效地配置到有价值的企业当中去了。
　　“过去对于风险，人们更加倾向于规避。但实际上要为股东创造更大的价值，我们只有勇于承担风险。”Martin说，他强调：公司的财务总监应该更加深入地参与到业务当中去，应该像越野赛车上的领航员一样坐在司机的边上，指导企业承担风险、拥抱风险。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。归根到底我们要看的是：什么才能有效地影响人们的行为。这就是说，我们要思考的是价值观、信念以及激励措施。”Martin说。如果人们受到鼓励，就会勇于去承担更大的风险，所以风险管理最重要的是信念、激励和价值观。
　　“确实我们对风险要有一个理性的认识，但是最终我们要的是为股东创造价值，只有建立起理想的价值体系，鼓励人们采取合适的行动，才能帮助企业为股东创造价值。”Martin总结道。
　　隔夜送达不惧天
　　在谈到如何把风险管理融入到规划、预算、报告和预测的流程之中时，IBM公司的高级管理顾问TerrenceHobdy为我们提供了一些工具和手段，如“战略地图”、“平衡计分卡”等等。IBM推行的“风险情景规划”也十分有效。
　　所谓“风险情景规划”就是通过可能发生的情景分析来进行风险控制，根据可能出现的情景制定一些应对措施。
　　FedEx就做过这样的“风险情景规划”：如果天气情况恶劣，为实现隔夜送达，FedEx准备了许多修正性的方案，比如派卡车拉包裹去另一个机场；每晚有两架飞机可以紧急调用；公司的飞机中有一架总是半空的，可以转移到其他机场装东西；在紧急情况下，可以调用已经退役的14架飞机中的一架来完成任务，FedEx会利用一些管理工具在风险事项和备选行动中进行成本效益分析，最终作出正确决策。
　　TerrenceHobdy还为我们提供了这样一个自上而下的风险管理步骤：明确公司的战略和关键目标识别风险的特性绘制风险经过价值动因到组织目标的地图在风险战略上达成一致编制每一风险的概要确定对每一风险采取的行为开始更新规划、预算和预测继续监控所有的风险要素，然后开始又一个循环。