永田晴康：将在外，以何自处？

　　2009。04。20来源：中国企业家
　　二十多年海外征战史，历经印尼、中国、新加坡、拉美、中东、欧洲等，CEO海外生存能力首推：自我决策力
　　现任索尼中国有限公司总裁的永田晴康，是索尼的“海外战士”。在索尼的28年中，他几乎所有的时间都在海外任职，包括印度尼西亚、中国、新加坡、拉美地区、中东地区、欧洲地区等。
　　印尼是永田海外征战的开端，也是他海外领导力的源头。1983年，29岁的永田晴康走进他海外战场的第一站印度尼西亚，这可能是索尼最危险的海外市场，自然灾害频发、局势动荡，甚至有暴乱发生。永田却是一副“无知者无畏”的心态，“没有难题，因为没有经验，所以我不知道哪个是难的，哪个是不难的。”
　　在印尼，永田得到了两个海外生存法则的启示，这两个法则甚至左右了他接下来的职业人生：一是拥有自我决策力，“远在另一国度，不可能时刻向总部领导汇报、请示。每天都做一点小决定，等于是在锻炼自己。”二是在当地寻求力量支持。
　　最危险市场锻炼自我决策力
　　《中国企业家》：你29岁代表索尼去印尼开拓和管理业务，这么年轻，在印尼遇到最大的困难是什么？
　　永田晴康：当时索尼在印尼没有自己的店，是通过代理商来做销售的。当时要和一个代理商中止关系，和一个新的代理商建立新的合作，这也是我当时的任务之一。老代理商要做很多阻碍我们的事情。比如在我住的公寓里有一天来了警察，检查我的护照，然后问我每天都在干什么，要检查我的护照是真的还是假的，就把我的护照拿走了。这事就是之前的老代理商干的，这在当时来说是挺困难的。
　　《中国企业家》：当时有没有挫折感？最大的收获是什么？
　　永田晴康：因为当时年轻，所以我觉得就是这个样子的，没有什么难受。让我害怕的就是有时候会发生一些暴动，主要是针对在印度尼西亚经商赚了钱的华侨。我的办公室也是在中国人经商区，因为暴动就在附近，受到影响的可能性越来越大，所以有一段时间从早上8点待到晚上10点，就住在办公室里面了。
　　现在回想起来，觉得印度尼西亚真的还是挺累的。虽然那时候很辛苦，但是，自我决策力是我在年轻的时候就学到的能力，对我来说在今后是很有用的东西，首先我养成了一个非常重要的习惯，就是早上醒来后要清楚今天我该干什么。一个年轻人是否能一个人做一些重要的决定？这个习惯的养成是非常重要的。
　　如何当好“海外战士”？
　　《中国企业家》：你曾经强调，在海外要拥有自我决策力，这会不会和总部的战略有冲突？或者说，如何在海外解决跟总部的沟通难题？
　　永田晴康：首先，所谓全球的战略是一个统一的战略，它有它的重要性，你必须要理解它，并不是说要离开这个战略的范畴去走另外一个范畴。所以，我们和索尼总部在大的战略上面并没有什么冲突，但是在业务上面的一些讨论是很多的，比如说为什么你在美国销售这个东西在中国却没有。
　　有一个技巧，如果单纯以中国区的名义去跟总部要求或者讨论什么，就变成中国区和总部之间的一个沟通。但是如果你是拿着顾客的要求去跟总部说的话，总部很难拒绝顾客的要求。我经常说，要把顾客的信息拿过去给东京，这样的话，他们就不得不听，而且他们也很难反驳你。所以，要想让商品在市场销得很好，就必须把顾客的声音传递到总部。
　　《中国企业家》：你认为，在海外市场竞争，最关键的是了解当地消费者的需求，但这也是那些本土竞争者最擅长的地方，外来者如何比本土公司更了解消费者？
　　永田晴康：最先决条件就是，你必须要先倾听用户。举个例子，Walkman是我自己亲身经历的，以前我们的Walkman是不能录音，没有话筒的。在中国，我们发觉有很多用户是把Walkman作为学习外语来用的，后来我们把Walkman装了喇叭、录音功能，这样等于把Walkman原始的概念破坏了，但是带喇叭的Walkman在中国卖得是最好的。今年，索尼中国一个目标就是要和10万人以上的用户直接面对面的接触。我们真正的目的是，希望了解我们的产品将来有什么地方可以去改善、可以去改变。
　　《中国企业家》：索尼CEO斯金格经常被称为“战士”，你则被称为是“海外战士”。要成为一个优秀的“海外战士”，你有什么个人心得吗？
　　永田晴康：首先，能不能喜欢那个国家，这很重要。其次，在这个国家你想学到什么，而不是去教会别人什么东西。第三，把自己的企业怎么样让当地的人喜欢，索尼是一个电器公司，我们现在的目标就是怎么样让这个品牌成为受到大家支持的品牌。这些是必不可缺的要素。
　　去海外发展，你不能把眼光放得比较短，你要考虑长期的战略是怎么样的。你要想在这个地方长期地发展，必须要喜欢和了解这个地方，必须向这个地方学习知识。去一个陌生的海外市场，第一件事情就是找一个了解那个地方的伙伴，索尼在很多国家都是这样来做的。通过和伙伴的合作，不但能够学习到那个国家的一些情况，同时可以理解这个国家的一些市场习惯等。
　　《中国企业家》：你非常强调培养当地人才，但是很多中国人拓展海外，一个大的冲突是基于管理文化的不合拍，你是如何解决这一问题的？
　　永田晴康：这个我们是非常注意的，要尊重当地的文化，但是同时也要培养索尼的风格。在推进本地化的过程中，我考虑的一个重要问题就是如何加强本地人才的国际化。如何实现人才的国际化？一个基本的条件就是要创造一个很好的工作环境，让不同的员工可以体验到公司里各个方面、各个环节的工作内容。所以在过去的一年里，我着力推进的一件事情，就是在公司里各个不同的部门之间，加强他们之间的沟通，加强他们之间的相互交流。举例来说，比如现在召开一些具体的业务会议，也会让一些相关的支持部门，比如说公关、法务、财务部门的人参加，从他们的角度更好地理解业务在中国开展的情况。
　　决战“金砖四国”
　　《中国企业家》：索尼一直以来视中低价格产品为禁区，但目前也准备认真地进入这一领域。在新兴市场，这是否是一重要的策略？
　　永田晴康：在中国，大城市和二三级城市之间的消费能力差别是很大的。如果要扩大你的销售地区，在三四级也能够得到发展的话，你就必须要有符合那些城市消费能力的产品。其实，和索尼自己产品比较相对来说的一个低价格，和在中国的其他产品、其他品牌相比，不觉得是很低价格。
　　《中国企业家》：现在索尼中国想赶超日本成为第二大市场，在你的任务清单里，最重要的一件事或者两件事是什么？怎么来实现这个目标？
　　永田晴康：首先，要确保一个不断的增长，除了这些实际的产品，比如电脑、电视之外，我们还需要有一个很大的支柱型产业来支持我们。现在，我们可以考虑的一个是音频产品，另外一个是蓝光，都可能会成为很大的支柱产业。其次，就是新的一些业务模式，和现在的销售方法不同，完全是一个新的概念，比如电视购物这样的方式，我们也在开始尝试。
　　《中国企业家》：在中国战场上，索尼电视BRAVIA是否是你最难啃的骨头？
　　永田晴康：电视要展现它的差异化应该是比较困难的。在中国，你去买一个电视你会发觉很难去和其他品牌进行比较，很多顾客都会去关心价格因素。而电视对于家庭来说是一个必需的产品，顾客在家里看电视都会看到上面的LOGO，从这个方面来说电视是我们一个非常重要的类别。在面板这一方面，索尼也是增强了面板方面的技术能力，与三星、夏普合作。
　　永田晴康：
　　如何成为优秀的“海外战士”
　　拥有自我决策力。“远在另一国度，不可能时刻向总部领导汇报、请示。每天都做一点小决定，等于是在锻炼自己。”
　　在当地寻求力量支持。1983年，永田在印尼遇到个人危机，依靠的就是印尼当地的代理商。
　　要喜欢你所在的那个国家。你要想在这个地方长期地发展，必须要喜欢这个地方，必须要了解这个地方。
　　在这个国家你想学到什么，而不是去教会别人什么东西。
　　怎么让自己的企业受到当地人的喜欢。
　　在海外和总部沟通的技巧。如果单纯以中国区的名义去跟总部要求或者讨论什么，就变成中国区和总部之间的一个沟通。但是如果你是拿着顾客的要求去跟总部说的话，总部很难拒绝顾客的要求。