宝洁强大的领导力培训机制

　　2009年06月23日来源：FortuneChina作者：MinaKimes
　　这个消费品巨头有一套行之有效的高层人才培育方案
　　3月份，宝洁公司（PGamble）全球业务部门总裁苏珊阿诺德（SusanArnold）宣布即将离开宝洁，从而再次引发人们的关注：如果长期任首席执行官的雷富礼（A。G。Lafley）离任，谁将是他的继任者？接手他的职务不是件容易的事。自从2000年掌管宝洁以来，雷富礼带领公司实现销售增长110，达到840亿美元，利润翻了近两番，达到120亿美元。雷富礼尚未公布自己的继任方案，但他对此似乎毫不担心；“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”他坐在位于辛辛那提市的办公室对《财富》杂志记者说。
　　雷富礼之所以如此信心十足，是因为宝洁采用了一项名为“内部培育”的强大领导力培训计划。按照该计划，每一位经理人的业绩都受到细致的追踪，确保他为下一个提升机会做好准备。雷富礼说，宝洁最高层的50个职位，每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。尽管宝洁没有不聘外人的硬性规定，但它却很少这样做。“我们从内部提拔人才，因为这是我们首要的人才来源。”雷富礼说。首席运营官鲍勃麦克唐纳（BobMcDonald）说，内部提拔雇员的成功率接近100，而据他估计，其他公司使用猎头雇人的失败比例达到50。“我们的这种做法要可靠得多。”麦克唐纳说。
　　商学院毕业生在宝洁从入门级别开始其职业生涯，这是成为该公司雇员他们被称为“宝洁人”（Proctoid）的主要方式。（只有不到5的受雇人员是在之后的阶段从外部聘用的。）一旦被录用今年约60万申请人中只有2，700人获此殊荣新雇员将结合自己的目标和公司的需要选择自己的职业路径。如果一个有才华的年轻品牌助理希望成为（比如说）首席运营官，宝洁将为其提供尽可能丰富的工作经历。公司可能任命他为负责Cascade洗洁精的助理经理。之后，他将负责加拿大市场上的洗涤产品，并最终负责整个东北亚地区。（这是首席运营官麦克唐纳简历的一部分，它看上去就像是一份宝洁产品的购物清单。）“如果你通过让其负责不同的国家和业务来培训人才，你就能够深度开发他的潜力。”宝洁人力资源主管莫希特纳格拉思（MoheetNagrath）说。
　　公司为其13。8万名雇员建立了一个全面的数据库，并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中，宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位，以及在培训其他人方面做了哪些工作。一旦有职位空缺，纳格拉思就能拿出一个合适的人选名单以及他们的业绩评估情况，例如可以立即派到一个东欧国家工作的人选。“我们能在一个小时内填补一个职位空缺。”雷富礼说。“这正是这一系统的优势所在。”
　　慈善机构UnitedWay的执行副总裁辛西娅郎德（CynthiaRound）20世纪70、80年代曾在宝洁任品牌经理。郎德同意，宝洁的方法能建立起可以迅速行动的“顺畅团队”。但是，内部提拔也会导致公司文化趋于保守。郎德说：“人们会觉得你是一个俱乐部。其缺点在于人们确实会形成趋同的思考方式。”
　　雷富礼本人负责追踪150名最高层员工的发展，而麦克唐纳从大学校园录用新人。所有高管都要在培训中心它离雷富礼的办公室仅几步之遥授课，并为新获晋升的雇员举办为期一周的“大学课程”。是否乐于培训他人，将最终决定谁能够晋升：如果你的直接下属没有做好准备，等于你本人也没有做好准备。“一个不善于发展他人的经理，无法吸引到最好的人才（加入到自己的团队）。”麦克唐纳说。“内部声誉至关重要。”
　　下一个重大的职位晋升决定，同样至关重要。
　　译者：郑欢