重塑“核心竞争力”从组织变革开始

　　从基础流程开始重新审视你的资源与实力，别再漂浮在半空中谈创新。
　　刚刚过去的一段时间，对于一直缺乏利好消息的奇瑞来说，可谓是真正的多事之秋。
　　又一任销售总经理离职，创下了国内车企的高管变幻新纪录，自2003年至2015年近12年间，奇瑞汽车销售公司已更换多达7位总经理，时间最长的也不超过5年。这样频繁城头变幻大王旗，直接的结果当然是销量持续走低。
　　回想8年前，奇瑞汽车的销量从实现历史最高点的第四名开始，到后来占据国内销售的接近半壁江山的2009年，奇瑞一直被视作中国汽车行业的“新希望”，但奈何这种美景没有保持太久。2010年就开始迅速逆转，一路跌出前10，特别是2013年上半年公司销售量大幅下滑，同比下降16。1，其乘用车的市场份额也从2010年的5。5降至现在的3。5。
　　被遗失的核心竞争力
　　销量下滑也许会是暂时的，但江湖地位的改变更加可怕。
　　2015年2月，“奇瑞捷豹路虎汽车公司”在上海举办了盛大的国产极光车型的上市仪式，作为奇瑞捷豹路虎合资公司的首款国产车型，本场新车上市仪式非常隆重，但令人惊奇的是奇瑞董事长兼总经理尹同跃却没有获邀出席，虽然作为合资公司，奇瑞占据了绝对优势的“大头”，持股达到了50。更令人惊愕的是，两个在场高调发言的奇瑞捷豹路虎高层，通篇的高层中只字未提“奇瑞”两字，只是反复提及了新品将坚持路虎的品质。所以尽管中国制造是奇瑞捷豹路虎车型最大的卖点之一，但路虎却拒绝让其国产车型同奇瑞产生任何的关联，奇瑞沦为路虎在华“富士康”代工厂的角色显露无疑。
　　恐怕这样的安排，很难不让一直大力主导合资与转向高端路线的尹同跃感到尴尬和懊恼。
　　但面对这样的窘境，也许最需要反思的是他这个当家人。
　　对于奇瑞的困境，核心竞争力理论的缔造者，著名战略管理大师，加里哈默尔对有着精妙的阐述：“很多公司在最初依靠性价比优势获得市场，但很快就会面临被替代甚至消亡的命运，是因为他们没有自己赖以生存的核心优势，这是其他人难以模仿和跨越的优势。”在哈默尔看来，核心竞争力并不是某项单一的能力，这恐怕也是之前这一理念被深刻误解之处。毕竟在工业时代，一招鲜虽不能吃遍天，但往往能获得暂时不错的市场表现。而如今在互联网时代，企业竞争的速度和强度都在加剧，重新看待企业的核心竞争力十分有必要。
　　哈默尔表示，很多人似乎已经忘记，核心竞争力首先是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。核心竞争力不仅仅是整合各种能力要素，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力，是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。它涉及所有职能部门和很多级别的员工，其实并不是某种固化的能力，反而是一种不断提升运营流程的能力。
　　与其他管理大师相比，加里。哈默尔的经历比较平淡和顺遂，但不妨碍其佳作迭出，并影响深远。他出生于1954年，是Strategos公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。作为战略研究的最前沿大师，他曾被《经济学人》誉为“世界一流的战略大师”；《财富》杂志称他为“当今商界战略管理的领路人”；在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。
　　竞争力也是组织力和流程力
　　在他看来，如今的工业时代，人们掌握的标准化技术已经趋同，上下游的供应链的选择其实也都在某些固定的范围内，这种高度同质化的竞争环境下，谁都有可能会赢，但也让竞争变得更难，需要组织在面临快速变革的过程中，不断重塑自己的核心能力。基于这个背景他也在《竞争大未来》一书中指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
　　回到奇瑞的案例，其实从早年的销售情况来看，其一直被定义为廉价型经济款轿车，好比大众诞生之初，成为国人的心头好。但这种性价比优势，却成为了尹同跃心中的痛楚，工程师出身的他拥有自己的造车梦，强烈希望转型，所以开始研发中高端轿车，也从某些知名车企挖到了大批人才，并且积极展开与国外车企的合资合作。但他似乎忘记最关键的一点，就是奇瑞的核心实力其实并不在中高端轿车领域。反而在前两年奇瑞的低端市场迅速被比亚迪占领。在丧失了原有主流市场之后，由于企业内部分裂为两派，整个战略结构也是高端与低端对立，从而出现了人浮于事，高管频频离职，销量一路下滑的困境。
　　总结其问题，关键就在于，没有准确定义自己的核心竞争力，内部的运营流程没有梳理顺畅。特别是用人领域，可谓问题重重，创业元老与空降兵纷争不断，出问题只是迟早的事情。
　　在哈默尔看来，很多人对核心竞争力的误读就是，以为只要有单一的研发能力和产品能力就可以，其实是非常片面的。企业本来就是一个有机组织体，单一的研发和生产能力，如果没有其他版块流程的配合与助推，这种所谓的能力就是有限的，是很容易被超越的，绝对不能称之为核心竞争力。
　　有趣的是，虽然哈默尔是影响当代中国企业最深的西方管理学大师之一，他的理念也具有极高的知名度，但他恰恰也是最被误读的大师之一。之前与张瑞敏的对谈让他被中国媒体多次报道，甚至有人称他让张瑞敏消灭中层。但在哈默尔看来企业的创新战略要实现，核心竞争力要巩固，首先要完成的恰恰是组织与流程的重构。
　　回到奇瑞的案例，尹同跃自己是技术大拿，多年也醉心于研发提升，奇瑞也算在这个领域有一定建树，但遗憾的是，汽车市场其实早就陷入红海竞争的阶段，只是在原有基础上的少量提升早就不能满足客户的需求。比亚迪如今出现的问题，也可以说与奇瑞有类似之处，但比亚迪的内部管理架构更加清晰稳定，高管也没有频频调换，似乎比奇瑞在管理方面还更有优势。奇瑞内部认为，尹同跃的管理就是加班文化，没有融合也没有太多的组织创新，导致内部分裂为两个阵营，即便推出新品，也会在销售端相互打架。而最初的奇瑞是创业型的公司，管理的架构和职能本来就不是清晰明确，如今出现重重危机，作为当家人的尹同跃也许必须痛下决心，彻底变革组织流程，否则别说是造车，也许生存都将变得更加艰难。【作者：李靖来源：《中外管理》杂志】
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