如何评估一个老板的素质？

　　“老板”是这个世界上一种很奇怪的动物，他们的思维模式和普通人很不一样。这个世界上有“总经理”或者“董事长”头衔的人非常多，但是头衔不代表真实的能力。
　　这些年我们见过非常非常多的“老板”：年轻的创业者、资深技术专家、工厂主、各种渠道商代理商、知名企业的高层管理者、上市公司董事长总经理等等，这些人很多都拥有名牌大学的学历、丰富而光鲜的职业经历、不错的资源背景但是真正符合“老板”这个位置要求的人却屈指可数。
　　很多人没做老板的时候在自己的专业领域还挺聪明的，但是一旦坐上老板的位置就昏招频出，变成了“猪头”。比如下面这些老板说的话，天知道他们是装傻还是真傻？
　　“企业发展的最大障碍，就是老板的自身素质”这句话简直是一语中的！尤其是在企业内部，因为你是“老板”，所以几乎没有人会当面指出你的短板，在很多情况下只能靠老板自己来“悟”。何况很多老板只招“看的顺眼的”以及“听话”的人，所以就更不会有人说实话了。
　　最最吊诡的是，很多老板过去最最引以为豪的经验经历会恰恰变成了个人和企业发展的最大瓶颈。
　　比如，有的老板自己是技术大牛，于是只和懂技术的客户才聊得来，但是懂技术的客户往往没有采购决策权！
　　而在财务出身的老板眼里，一切皆是财务，甚至用财务的思维去管理市场销售，保证一管一个死！
　　很多学院派的创业者，往往习惯于把客户当学生，他们的销售方法更像是给客户上课，讲的激情四射，以至于搞忘了要把产品卖出去；
　　有的大公司职业经理人创业，满口流程、指标、KPI没几天员工就全跑光了。
　　有人说，判断一个人是否聪明的标准，就是看他是否能同时积极地构想出两个或更多并存的，同样起作用或同样正确的、相反的或对立的概念、思想或印象。在表现违反逻辑或违反自然法则的情况下，这样两个或更多并存和同时起作用的相反物或对立面的表述，就产生了完整的概念和思想（两面神思维）。比如爱因斯坦就是两面神思维的典型，所以他才能提出“光既是粒子又是波”。
　　而对于职场精英来说，基本素质可不只有两个面，而应该是有六个面，如下图所示：
　　1、产品技术：有核心竞争力的产品技术，以及快速商品化并推向市场的能力；
　　2、商业模式：盈利模式和能力、市场品牌、销售和渠道建设、竞争分析和策略等；
　　3、财务金融：基本财务指标、成本控制、企业投融资、企业内外金融工具的使用等；
　　4、人力资源：企业文化宣贯、组织架构、薪酬体系、赏罚机制、人才的选用育留与上升
　　通道建设等；
　　5、经营管理：企业的生产组织、采购、库存、供应链管理、售后服务和运维、企业内部风险控制等；
　　6、战略资源：产业发展趋势分析、国家与行业政策解读、各类政治经济资源整合和利用、政策与法律风险规避等等。
　　当你这具备了这六个方面的综合能力，你就会是一个非常不错的职业经理人
　　但是你离老板还差的远，因为老板不仅仅是“拥有这六个面”，而更是要把这六个面建立连接，能够从任意一个面出发都能解决另外的几个面的问题
　　产品技术的问题用市场营销解决、市场营销的困境用资本运作解决、经营管理的关节用人力资源体系打通、企业的内部短板用外部资源填充。。。。。。总之，老板需要具备对资源的跨领域的掌控能力，而不能只是就事论事。
　　我们下面将要阐述的，不只是简单建立这六个思维面的问题，而是探讨如何将这六个面打通，并且能够自如的进行资源调配（如下图所示）
　　职业经理人思维和老板思维的差异性极大，对有些人来说，这个鸿沟几乎是无法跨越的。
　　而不同的老板，出身和经历完全不同，这也就决定了他们做老板的风格完全不同，需要注意的地方也不尽不同。下面我们逐一分析。
　　一、产品技术
　　真正的产品技术专家是极其宝贵的，他们往往对某种技术和产品的理解很深。但是如果想转型做技术创业型的“老板”，除了对技术的理解之外，更重要的是能够将相关技术产业化和商品化，最终能够从市场上获益。
　　技术专家出身的老板，需要培养自己“从外向里”审视产品技术的能力，而不要局限于技术的角度，比如要经常这样思考问题：
　　1、请问我们的产品技术究竟能解决用户的什么问题？能够给客户带来什么好处？是降低了客户成本还是提高了客户的收益？节省了客户的时间？（能提供详细的测算或者实际案例）
　　2、现在市场上有没有同类的产品？和同类产品相比你们的优势是什么？我们的产品有哪些不可替代性？
　　3、在产品市场化推广的过程中，会有哪些竞争对手？是否会打破或者触犯现有的产业格局利益分配格局？有哪些非技术方面的风险？
　　4、我们的成本构成和价格是否存在优势？比竞争对手获得更高额的利润或者更快的回款方式是什么？
　　不要纠结于验证产品技术好不好，而是从客户的角度、市场的角度、竞争的角度、财务的角度来看他是否对产品做过深入的研究。我们不能只站在技术的角度看技术，更要站在不同的角度来审视产品技术。
　　产品类型和核心优势直接决定了商业模式和市场运作模式。比如很多技术专家团队的优势就是做理论和技术创新，而产品化和商业运作是短板。如果他们没有很好的产品和商业合伙人团队，我会建议他们扎扎实实的把技术研发和专利保护做好，然后直接卖专利和解决方案给能够做产业化的公司就行，而自己不要陷入到具体的产业化运作中。（向高通学习还是向华为学习？）这样的模式，最能够将自己的优势体现出来，而且能避免风险。
　　作为技术专家，如果不懂商业操作的模式，或者对自己的能力估计发生偏差，往往会犯两种错误：
　　1、贱卖方案，轻易放弃股权
　　2、漫天要价，过于自负合作困难
　　一家从事乳酸菌技术研究的研究所，大约20年前把自己研发的乳酸菌生产技术作价15万人民币一次性卖给A公司。后来市场上的“功能饮料”逐渐热销，A公司开发出来的乳酸菌饮品年产值数以亿计，之前那家研究所的专家们痛心疾首，后悔当年没有用专利置换对方的股权。
　　还见过一个技术大牛，是国外某知名实验室的华人主管，也是世界著名大学的终身教授，曾经多次会见国家领导人。他言必称自己的产品技术如何厉害，“随便找个人卖卖都能发大财”。面对这样自信的“技术大牛”，基本上没有产业合作的可能性。果不其然，他的项目至今困难重重。
　　二、商业模式
　　随着移动互联网的兴起，尤其是资本方的兴风作浪，这几年“商业模式”的思维有些被“神化”，甚至被拔高到“无所不能”的层度。我认为离开市场需求、离开有竞争力的产品去空谈“商业模式”完全是自欺欺人，资本方玩弄的击鼓传花的游戏终将害人害己。
　　1。不同的行业、不同的公司、不同的老板背景，商业模式完全不同；
　　2。从古自今，最靠谱的商业模式有三种：做买卖、做买卖、做买卖！
　　3。企业最大的风险不是盈利模式太少，而是盈利模式太多，一定要斩除妄念，在战略上发挥最主要的优势，有所为有所不为，同一个公司原则上主要的盈利方式不能超过两种。
　　一家做物流信息化的公司，由于业务发展的需要，他们的解决方案除了需要和最终客户（物流公司）对接之外，还需要涉及到和运营商对接（流量卡运营）、和银行小额贷款公司对接（流水和担保）、和保险公司的对接（卖保险服务）、和司机的对接（安装APP）等等等等，他们的商业模式设计就需要做取舍：不可能上述所有的业务对接该你赚钱，而且该吃点亏的还要吃点亏。
　　你每增加一种商业模式，意味着企业的管理、运营、内部协调、利润分配、人力资源。。。等等各方面付出的成本会几何级数的增加。在主要的盈利方式还没有吃透的情况下，盈利方面不要贪多求大。
　　所以，我的“商业模式”是什么，取决于我的自我定位是个什么样的公司，而自我定位又取决于我们的核心优势（比如产品）。一个公司能够从自己最有优势的地方赚到钱，这就是成功的开始。
　　在商业模式的战略确定的情况下，才是具体市场运作的战术问题，包括
　　1、我们的用户究竟是谁？怎样找到他们？他们有没有钱付给我们？怎样付钱？
　　2、做直销还是做分销？如果做直销，先从哪几个地方行业开始做起？如果做分销，那么跟渠道的分成模式怎么设计？
　　3、要不要参加招投标？是以我们的品牌投标还是采用别人的品牌投标？
　　4、做线上销售还是线下销售？要不要开实体店？要不要开网店？
　　5、要不要做广告？怎么样做广告？要不要做微博营销、微信营销、公众号推广？
　　6、我们的同行中，谁是我们的友军？谁是我们的对手？在何种情况下与谁合作？
　　7、假设我的产品的确很有“颠覆性”，那么如果引起现有行业利益集团的“群起而攻之”或者“集体屏蔽”我该如何应对？能不能找到大腿来做支撑？
　　那种“羊毛出在猪身上，狗买单”的商业模式也不是不能做，而是看看你的背景是谁？有没有人愿意给你兜底？而符合绝大多数企业的商业模式设计还是“羊毛出在羊身上”，让直接用户买单。
　　需要注意的是做“解决方案”的公司，因为解决方案会涉及到从产品开发、产品销售、售后服务甚至客户个性化定制等方方面面。如果你是像华为这样的大公司也就罢了，但如果是中小型企业，那就意味着公司会把为数不多的资源用在好几个方向上，成本和风险会成倍增加。
　　很多“老板”连toB和toC的业务模式的差别都不清楚，就开始乱指挥看到别人开了网店，自己也开个网店；别人做微营销，自己也做微营销；别人做自媒体，自己也做自媒体；别人做了云端大数据，自己也要做个云端大数据由于自己企业的定位不清晰，他们的运营策略就是“别人有的我们也要有”，盲目的招人又盲目的裁员，造成企业资源的极大浪费，而企业核心业务发展乏力。而且员工在这样的企业里面会变得无所适从，要么疲于奔命，要么人浮于事。
　　三、财务金融
　　首先，从企业价值观上来讲，企业存在的目的应该是为了满足市场客户的需求，而不是为了“做账好看”。所有不关注财务指标和只关注财务指标的公司，都是死路一条。
　　企业的财务数据就像人的体温，是企业运行状态的表现，但是你很难去控制体温。如果你吃饭营养搭配合理、经常锻炼、作息规律，身体素质好了体温自然就会正常。如果你身体素质比较差，经常头疼脑热，体温当然就会不正常。
　　有的企业有情怀、有技术、有团队、有产品但就是没有良好的财务指标，盈利能力偏弱，企业的市场拓展和进一步融资都受到影响。
　　如果你是一个创业团队，在融天使轮投资的时候，还可以靠情怀和激情打动投资人，但是一旦到了A轮、B轮融资，就得看企业的经营数据了，至少需要提供财务的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）。一个合格的老板应该从企业刚成立就要持续关注企业的经营数据。
　　还有一类企业，成天围绕着财务做文章，为了做账好看，该投入的不投入，该放弃的不放弃，关注企业市值估值多于关注市场动态和客户需求，美其名曰“市值管理”，这就是舍本逐末了。（讽刺的是，上市企业和拟上市企业中有不少这样的公司，企业的一切行为都是为了“财报好看”，反正最后有股民接盘）
　　其次，老板的“财务思维”绝不仅仅体现在企业财务指标上，更要体现在产品的市场策略等具体的经营行为上。比如很多老板对自己的产品和解决方案赞不绝口，但就是讲不清楚到底会为客户带来多少好处，或者节省了多少运维成本，最终只能陷于价格战的深渊不能自拔。
　　不光只是老板需要具备“财务思维”，市场销售人员如果不懂财务也是不合格的，因为最高明的“产品销售策略”就是让客户把“购买产品”变成“项目投资”与其说是我们是在向客户推销产品，不如说是我们让客户（在使用了我们的产品后）享受更高的投资回报率。在这样的角色条件下，客户不再是你的谈判对手，而是你的合作伙伴，而且买的越多，赚得越多！
　　再次，金融和资本只是工具和手段，不是企业经营的目的。不懂金融工具的公司很难做大做强，而迷恋金融工具的公司就像吸毒上瘾，主营业务会逐渐被掏空。
　　不同的行业对资本的需求和使用方法是很不一样的。有的行业看中的是“爆发性”，讲究短时间内的高速增长，比如移动互联网；有的行业则是长跑型选手，比如制造业、教育行业、农业等传统行业，太追求爆发性就会出问题。
　　前段实际互联网泡沫和资本泡沫同时泛滥，投资方动辄要求互联网企业12年内达到几十倍到数百倍的业务增长空间，这种业务增长模式显然不适合传统行业。所以投融资双方都应该是对所在行业特征有足够了解的情况下再来对接才会比较靠谱，不会各说各话。
　　总之，企业只能利用资本，而不能被资本所绑架。当你理性的时候，资本会比你更理性；当你贪婪的时候，资本会比你更贪婪。
　　四、人力资源
　　有人说，老板的主要工作就是两个：“选人和用人”以及“赏和罚”，甚至“老板要花50的时间用在招聘和人才沟通上”，这是非常有道理的。企业中最大的HR就是老板自己。
　　企业在不同的阶段，人力资源的思路不一样：
　　这里面任何一个问题展开都是一大篇文章，而且不同的行业、不同的企业和不同的业务类型，所建立的机制完全不同。
　　就以“薪酬体系和赏罚机制”为例，这将直接影响整个企业的价值观走向。比如对于销售部门而言，
　　是采用项目提成制还是采用季度年度考核制？
　　是采用“低工资高提成”还是“高工资低提成”？
　　项目提成是按照销售额提成、利润提成还是回款提成？
　　考核的赏罚是先个人后部门还是先部门后个人？
　　对销售人员来说，赏罚机制越简单明了越好，太复杂会让他们觉得公司在算计他，但是太简单粗暴有时候会显得过于冷血，反而会影响士气。
　　现在很多企业都在搞“企业文化”建设，但是搞得好的并不多，根本原因就往往就在老板自己身上。如果企业文化所宣扬的和公司实际所执行的完全是两码事，员工当然不屑一顾。企业文化的本质就是老板内心世界的外在反映，一个阴郁苦闷的老板不可能带出阳光积极的团队。
　　如果老板热衷于帝王之术，成天研究宫斗和搞权力制衡，那企业文化一定是等级森严、阴暗抑郁，豁达开朗的人呆不下去；
　　如果老板是由上级任命的，而且是个“肥缺”，那么老板的思路多半就是“别犯错！千万保住自己的位置”，他一定倾向于用守成的人，而执行力强的、想做事情的人就待不下去；
　　老板是个很“拎不清”的、很纠结的人，员工一定也会很纠结，就算是搞“流程建设”也会是很纠结的流程；
　　老板是个“对事不对人”的风格，那么企业就是以做事的文化为主；老板是“对人不对事，经常翻旧账”的风格，大家一定是互相盯着，随时打小报告
　　“信任成本”是企业中的主要成本之一，而人力资源制度就是能够大大的降低这种信任成本。如果企业中的人与人之间的沟通都是在揣测对方是否在给我挖坑，那这个企业的效率一定高不了。比如我见过某公司要求员工出差报销的时候标注每一张打车票的起止地点，搞得大家苦不堪言，以至于大家都懒得出差了，总经理发现后才得以及时纠正。
　　五、企业战略和经营管理
　　企业经营管理，建议好好理解德鲁克的两句话：
　　很多企业老板之所以把企业经营做得极其痛苦，并非因为他们不聪明、不勤奋，恰恰可能是因为他们太“聪明”、太“勤奋”。或者说，他们的聪明和勤奋统统用在了战术层面上，以四处奔走救火为荣，而在企业战略层面上显得短视而懒惰，或者根本没有时间和精力去想。
　　企业的经营管理涉及到方方面面，但是一个优秀的老板的思维和行为模式是：
　　总是能出现在第一线，但是又不能陷于处理具体的事物中；
　　既能够敏锐的感知市场变化，同时又能够牢牢的掌握前行的方向想象在狂风大浪中漂泊的小船上的那支坚定的指南针吧！
　　如果老板自己没有把权责利划分清楚，并且没有培养出合格的、可信赖的管理层，那么企业大大小小的事情都得老板自己管，事必躬亲，而员工都在一旁看热闹。前些年流行一本书，叫做《细节决定成败》，被很多企业奉为管理圣经。企业经营管理的细节成千上万，但是并非每一个细节都会决定成败。
　　真正高水平的老板就是从成千上万的“细节”当中抓住最能决定成败的那几个，并加以解决，而不属于“重要又紧急”的“细节”，就放手让员工去处理。这样既能够为老板减少负担，又能够锻炼组织团队。
　　老板不是完全不处理具体事务，而是要在一边处理具体事务的同时一边琢磨：
　　1、下次这个事务是否还应该由我亲自处理？谁能够替代我处理？
　　2、这个事务应该划分成那几个更小的事情？这样作为老板的我只需要处理最核心的那个，然后把非核心的领域交给其他的人。
　　这样做的好处是，既能够快速的把事情处理好，又能够锻炼员工为老板分担压力，并且使得企业平台越来越强大。
　　企业所在的行业不同、所处的地位不同、企业的市场定位不同，企业的经营管理模式就会完全不同。比如有的行业就是要“做大做强”，有的行业就是要“小而美”，有的行业是“大鱼吃小鱼”，有的行业是“快鱼吃慢鱼”有的老板有自知之明，知道自己只能HOLD住1020个员工规模的企业，30005000万左右的年产值，你逼着他去做大做强只会适得其反。
　　华为为什么要“做大做强”？不是因为任正非野心有多大，而是因为通信设备行业的发展趋势就是寡头市场，赢家通吃，如果不做大做强就是死路一条。
　　还有像互联网行业，那些打车软件、O2O软件为什么拼命的烧钱扩张？拼命的做宣传？就是因为一旦停止扩张就会被对手超过，以至于前功尽弃。
　　有些行业都是看起来光芒四射，真正的痛苦只有行业中的人才体会的到。
　　所以，作为企业的老板千万不要跟风，不要一股脑的去“做大做强”，也不要一股脑的去做“小而美”。行业不同，企业的总体战略和具体策略就完全不同。
　　你一个开餐馆的老板就老老实实的把菜的味道做好，把服务体验做好，多多吸引回头客，过过小日子是没有问题的。而前两年那几个会讲故事的、闹得特别欢的所谓“互联网餐饮”企业，到现在经营状态都是每况愈下。他们每天都在琢磨怎样用互联网来做“口碑营销”，故事讲得一个比一个好听，可是只要菜的味道没做好，价格还虚高不下，回头客自然会少真可谓“成也口碑、败也口碑”。
　　具体到企业的每个环节的运作（研发、生产、销售、服务、供应链、财务等等等等），那就得回归到企业本身的定位。其实只有极少数大公司需要把这些环节统统都做大做强，绝大多数公司还是只需要突出自己的核心优势：
　　之前有人提出过“微笑曲线”，大意是说做研发设计和品牌运作的组织利润率高，而做生产制造的组织利润率低，因此企业应该从低利润率的生产制造向利润率更高的研发和品牌运作转移。但事实上，看似高利润率的研发和品牌运作，也很可能意味着高风险。一个传统的制造型企业冒然向这两个方向“转型”，很可能会对企业的经营带来巨大的风险，无论是大量资金的占用还是企业团队的稳定性，都将遭受极大的考验。
　　所以“人各有命”的说法还是很有道理的。这个“命”就是你的定位，以及定位之后的生存法则，符合行业的规律，并按照自己的节奏走。
　　从事制造业的企业，就是要安安心心的把制造能力做好，把生产质量提上去、把生产成本降下来。虽然富士康的管理机制存在着很大的争议，但是像富士康这样扎扎实实的把制造做好的企业已经非常不简单了。富士康的利润率看起来没有那些高科技企业那么高，但是只要人类还要使用实体的电子产品，富士康就应该能活下去，无非只是赚多赚少的问题。
　　在大家都在膜拜那些“互联网”营销手段的时候，OPPO和VIVO却用最传统的方式做手机渠道营销，在不声不响之间总销量已经在国内领先于同行。
　　六、宏观战略和资源整合
　　如果要想做成“大事”，就要学会先看“大势”，看准“大势所趋”并能顺势而为是企业老板的必修课。几乎每一个老板都需要对“大势所趋”有足够的了解，并针对自己企业的情况做宏观战略和资源管理。“既要埋头拉车，也要抬头看路”是也！这里的“宏观战略和资源整合”主要包括如下几点：
　　我们来逐一分析
　　技术和产业的发展趋势
　　随着媒体的高度发达，现在想了解国际上最新的技术趋势和产品展示越来越容易。而且作为企业战略决策人的老板，就算不是技术专家，也必须对最新的前沿技术保持好奇心并有足够了解。
　　关于企业技术的选择和发展规划有句名言：“领先一步是先进，领先三步是先烈”，如何保证能够“刚刚好领先一步”呢？这就要关注我们的对手。有的企业老板以“没有对手”为荣，其实这可能才是最可怕的事情。（很多技术专家容易犯这种错误，过于迷恋自己的技术优势）如果你感觉自己没有对手，很可能是这三种情况：
　　1、你的技术和产品太超前，以至于真的是“没有对手”，但是这样一来你就需要付出大量的精力去教育市场用户，或者付出大量的时间来等待市场成熟。这对于资源有限的中小型企业来说可谓是困难重重，很可能夜长梦多；
　　2、你所看到的那片市场，早就被对手分析甚至尝试过（现在极少存在没有被分析过的市场），不是他们没有发现这个市场，而是他们早就论证了这片市场不值得做；
　　3、你的企业不是没有对手，而是因为你还没找到对手。说不定人家早就环伺四周，甚至比你还要先进。我们不止一次的看到幻想着做“蓝海市场”的老板冲进一片早已杀得尸横遍野的“红海市场”。
　　所以，有人说“没有对手的市场是不值得做的”，而作为老板来说，与其选择一个“看上去没有对手”的市场，不如选择一个看得到竞争对手的市场。在多数情况下，看不见的对手比看得见的对手要可怕的多！
　　短期和中长期的国情
　　中国的短期和中长期的国情是什么？这个国情不是主流媒体的宣传，而是不以人的意志而转移的历史发展的必然趋势，比如
　　1、人口持续老龄化；
　　2、愿意从事重体力劳动的年轻人越来越少；
　　3、劳动者的受教育水平和工资会越来越高；
　　4、年轻人继续向资源更多的大城市超级城市聚集；
　　5、老百姓的消费习惯从温饱型向享受型转变；
　　6、依靠信息不对称来盈利的商业模式越来越难；
　　7、愿意花钱省时间的人越来越多（时间越来越值钱）；
　　8、在相当长的时间内，政府手上还是掌握了最多的社会资源；
　　9、。。。。。。
　　如果企业的发展战略与这些大的国情发展相违背，那么企业能长期发展的空间就很小了。比如现在还在继续依靠大量的低成本劳动力的企业，迟早会被采用成本更低的机器人的企业所打败；越是令人羡慕的“钱多事少、秩序性强、按部就班”的工作，越是容易被人工智能所取代。“价廉物美”商品的市场被那些“质感”、“设计感”和“品牌感”更强的商品所挤压
　　政府的政策和落实情况
　　我们毫不怀疑中国各级政府想把国家治理好的愿望和决心，同时我们也毫不怀疑各项政策落实的难度。中国的公务员体系的确是聚集了中国素质相当高的那一批人，但是这批人在一起未见得就能做成成效最高的事情。
　　作为一个企业的老板，你不能不了解自己的行业从中央到地方各级政府的相关政策，包括但不限于产业发展方向、财政、税收、各类补贴、金融政策等等，但是又不能够限制于这些政策。有个浙江老板说他的思路就是“听政府的话，按自己想的干”还是很有道理的。企业和政府之间的关系，还是“若即若离”比较好。但是要能保持这种状态，还是非常有挑战性的。
　　出于种种原因，有的企业老板对于政府的政策毫不关心，导致企业该享受的福利和优惠都享受不到。比如申请企业的各项资质、人才补助和津贴、软件企业高新技术企业外贸企业应该所享受的福利待遇等等。但是与此同时，还有的企业成天围绕着政府的指挥棒来转，每周都要去政府举办的大大小小的活动露脸和捧场，以至于影响了企业的正常经营活动。
　　比如，有的地方政府为企业提供了每年20万的信息化发展补助，但是企业很少去认领，政府总是抱怨“有钱都花不出去”。企业也有苦衷，因为为了拿政府的这笔钱，不仅流程很长，而且政府部门经常还要来检查、视察，时不时老板还要去政府部门开会听报告这种迎来送往的公务活动对于一个小型民营企业来说实在是消受不起。
　　所以，政策和落实，缺一不可！
　　如何保证落实呢？那就是当了解到某个政策出来后，需要进一步的“追踪”，包括：
　　1、具体是政府哪个部门出的政策？哪个文件？文件编号是？
　　2、具体在本地本行业由哪个部门、哪个主管领导负责落实？
　　3、落实的时间点？具体的操作步骤？
　　4、如果落实不好对政府政绩领导考核有什么影响？
　　5、。。。。。。
　　总之要记住：
　　当不违反政策前提下
　　当企业效益与政府政绩相向而行的时候，就充分的利用政策；
　　当企业效益与政府政绩互不相干的时候，就谨慎的利用市场；
　　两手抓，两手都要硬！
　　身边的各类资源的整合
　　现在社会上有各种各样的“圈子”，圈子里面是个人就能够罗列出一大堆的“资源”。没有足够的资源做支撑，很难成为一个合格的老板。但是作为老板，又不能够迷信这些资源的能量。真正有价值的“资源”，往往不是整合来的，而是吸引来的。
　　按照“六度空间”理论，地球上任何人都可以和另外一个人扯上关系，中间不超过六个人。所以那些看似“遥不可及”的资源，其实也没那么神秘。资源满天飞，但是真正属于你的资源其实没几个。言必称资源的老板和完全没有资源的老板，都是做不大的。真正属于你的“资源”有三个方面的特质：边界性、稀缺性、价值性。
　　边界性：任何资源要发挥作用，都是需要有边界条件的，或者只会在某一个特定的时间地点条件下发挥作用。比如当华为还是家小公司、小品牌的时候，你认识华为管渠道负责人所获得的收益就并不大。现在华为已经成了世界500强了，你认识华为的渠道负责人可能就会对你的项目运作带来帮助。当然，如果你压根就不是通信行业这一行的，那么认识华为老板恐怕对你的帮助也不大。
　　稀缺性：谁都能利用的资源，价值含量就不会太大。大咖们都很忙的，哪怕你和某位大咖一起开过大会、合过影、交换过名片、甚至吃过饭其实他未见得记得住你，这个大咖并不算是你的“资源”。何况在某些时候，大咖就是请来给大家合影的“背景墙”。只有别人都调动不了，而只有你能够调动的资源，才是你的资源。
　　价值性：不产生价值的“资源”其实是伪资源，但是资源本身不产生价值，资源只有交换才能产生价值，而交换的前提条件是“对等”。“资源”们的时间和精力也是有限的，他们也在寻找和自己相同体量的资源合作。你一个20多人的小公司，就不要整天琢磨着跟世界五百强合作了，抓紧时间赚到现钱才是关键。世界五百强随便一个流程走完都是好几个月，小公司耗不起。
　　总结
　　这六个方面的素质都很强的老板几乎没有，总是会有强有弱。老板需要做的是充分的发挥自己的强项和优势，同时也要能和非自己专业领域的人士进行沟通，并且能通过各种手段补齐自己的短板（比如找到合适的人做助手）。
　　对企业战略来说，这六个方向的搭配应该是“充分发挥其中的一个优势形成核心竞争力，同时在其他几个方向上不犯原则性错误。”能够做到这一点的老板和企业，基本上就能够发展的比较稳健了。这样的老板值得长期合作，也值得投资。
　　作者夏广润
　　来源微信公众号：广润呈品（ID：gh09169ef66ad3）
　　【原文标题为《（深度）如何评估一个老板的素质？图解易读版》，本文已获作者授权，如需转载请自行联系作者，谢谢合作】