为什么讨论提升团队积极性的议题总是没结果？

　　很多项目中，管理者都会提出员工积极性的问题，甚至还从年龄、工龄上对员工进行了分类，有针对老员工的、针对新员工的、针对四十岁左右员工的，当然也有全体员工的。每次在现场管理者们都会提出一系列的解决方案，在我这个第三方看来，他们的方案常常具有这样几个特点：
　　1。管理者希望用提升报酬和改善工作环境、待遇来进行激励，比如有意见会说提升报酬、改善待遇、增加食堂、多搞人文关怀活动、解决后顾之忧等等。最后会发现，有些事情几乎不可能，有些事情过去也说过，但从来没有落实过；
　　2。所有的方案看起来都能和积极性挂勾，但却又不那么直接。最后的结论是，这些都是必须要解决的，但解决之后能够达成什么效果，不好说；
　　3。管理者很难从自身角度思考自己能够做什么。他们认为很了解员工的需求，却从来没想过要去探询影响员工积极性的真正内在动机；
　　这个时候，我经常会出面干预，并问他们几个问题：
　　1。在“员工积极性不高”这个问题上，我们有哪些假设？
　　2。哪些因素是影响员工积极性的关键因素？
　　3。报酬、待遇、福利、环境的改善，是员工工作的核心目的吗？
　　4。我们可以从哪些方面辨别员工的积极性有所改变？
　　5。我在自己的团队中，可以做哪些具体的事情影响他人的工作积极性呢？
　　在很多组织的管理者看来，报酬和待遇是影响员工士气的最主要因素。虽然，每一位管理者知道，报酬提升的方式只能起到短期效果，但他们仍然乐此不疲。一方面他们根深蒂固地认为，报酬的激励最直接、最有现实感；另一方面是因为这是最简单、最不用思考的激励方式之一。于是，我们会看到管理者们一谈到激励的方法，马上就会提出“增加报酬、改善工作环境、添加福利设施、调整绩效机制、解决后顾之忧”等等一系列与员工外部环境有关的事宜。
　　这些事情听起来挺有道理的，可当问到如果真的做了这些调整之后，会对员工产生何种激励并对绩效产生什么样的影响时，管理者们的答案却有讳莫如深的感觉。甚至一些伙伴干脆直接把矛头指向了“机制”。
　　当然，在实际观察中我们也发现确实有些人会关注报酬、职级提升、福利待遇改善等等，有些人会享受工作所带来的愉悦感受。在不同组织文化中，也会采取不同的方式影响员工的价值观。销售型的公司，会用高福利、高待遇来激励团队成员。比如，保险公司会在墙上贴满某某团队受奖、出游的照片，从你一进入大堂就感受到一片热浪之中。互联网公司会告诉员工，我们提供丰富安逸的娱乐、生活、环境，帮助你提升创造力。
　　在现实生活中，大多数管理者没有足够多的成本做这些事。于是开始尝试考虑用其它的激励方式。比如增加食堂、班车，调整福利等等。在这个过程中，管理者的注意力往往关注于激励方式本身，而忽略了对于激励来讲，最大的难点是如何持续让员工发生改变，而不是采取哪种新奇的激励方式。
　　无论销售公司组织旅游，亦或互联网公司提供好的工作环境，或者干脆开个幼儿园、食堂，不过都是“色相”而已。所做的一切，无非是想让员工感受到足够丰富的心理体验，产生足够的工作动机，让他的思维产生显著变化、对团队的氛围产生依赖感，从而对他的工作绩效产生积极正向的影响。
　　那么，这种外部环境的变化，是否有助于持续激励呢？在工作中不断强调报酬、待遇的改变会发生什么呢？
　　外部环境与因素的变化，固然有助于员工绩效短期的提升。长此以往，却会带来另外一种影响。当管理者把注意力话这些举措上的时候，员工的关注点会从工作带来的快乐感受，转向念念不忘地待遇保障。比如相应的职级、独立的办公区域、配套的车子、工资的提升等等。最终的结果，就是组织越强调福利待遇、职级优势，员工越难以享受工作所带来的愉悦。工作被当成达成目的的手段，不再给员工带来享受，员工的内在动力不但没有上升，反而呈下降的趋势。
　　问问周边那些进入公务员序列、国有企业序列的伙伴们，他们当初有多少人是因为面子、稳定、待遇而选择了这份工作。我想这个比例，应该可以理解刚才的观点了。所以，我从来不建议客户在招聘的时候，单纯用待遇、福利吸引他人，真正属于组织的人应该是首先认同价值观与目标的人，而不是那些追求待遇与福利的。当然，当他认同价值观与目标，并且证明他有足够的价值，在享受工作乐趣的同时，也应该获得他应得的那一份，那不过是对他努力成果的一份肯定而已。
　　通过上面的分析我们可以发现，员工内在动机会直接影响到行为的改变。外部环境所给予的不同刺激和干预，会产生完全不同的内在激励因素。如果员工感受到的正向内在激励越多、创造性会越高、持续时间也会更长。所以管理者们需要设法促进员工内在动机的提升，而不是一味的用外部报酬刺激他们的积极性。
　　员工在工作中体会到内在激励，除了必备的物质条件以外，更重要的来自于他的上级主管。管理者需要经常与员工进行交流，就共同目标、员工的价值、合作模式、工作方法达成共识，给予员工信任和工作中一定的自主权。当员工发现需要在一定范畴内承担相应责任，同时也具有相应决策权利的时候，员工的积极性必然会有提高。因为人们愿意积极面对的，一定是自己真正参与决策的事情。哪怕只是在领导面前获得说真话的机会，也会让员工从一定程度上获得鼓舞。
　　因此，从积极性提升的角度来讲，管理者自己可以做的事情，远比他们在开篇时讨论的内容有意义的多，也更有助于工作效率的提升。