测测公司什么颜色吧，它对你的未来和收入真的很重要

　　你们公司属于哪一类？
　　一般来说，我们会按照控股形式判断它们是国有、私营或外资，或者依据行业类别认定其是传统企业或者互联网公司你一定没想过，组织也可以按照颜色进行分类。
　　近日，麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克拉卢（FredericLaloux）在《重塑组织：进化型组织的创建之道》中，为组织在各个阶段的类型标记了不同的颜色。他认为，一万多年以来，组织的发展史，就是一副颜色进化图。
　　1。冲动红色组织
　　这是组织的最初形式。领导者通过实施压倒性的个人权力，保持组织的完整性。它们往往处于高度被动的反应状态，重视短视效应。红色组织的例子包括黑手党、街头帮派以及部落民兵，恐惧是成员们之间的黏合剂。
　　2。服从琥珀色组织
　　最初的官僚机构、政治国家、社会机构以及宗教组织出现时，它们表现出了惊人的一致性组织中的角色，都按照严格的等级来安排。拉卢认为，当前琥珀色组织的代表有天主教会、军队以及大部分政府组织，它们普遍拥有严格的的流程、自上而下的命令，并认为稳定高于一切。
　　3。创新橙色组织
　　工业革命带来了组织的下一步进化。橙色组织保留了金字塔式的等级结构，但是下属在完成指令的基础上，被赋予了更多的自主性，而领导仍然属于操控角色，组织也完全被视为机器。
　　因此，橙色组织的员工即使在执行任务时有些许自由，依然会感觉到麻木僵化。它们的目标是打败竞争者，获得盈利。跨国公司便是橙色组织的当今实例。
　　4。授权绿色组织
　　20世纪后半叶，组织的领导者们开始对等级化产生的负面效应感到不安。绿色组织应运而生，它们强调赋能的重要性，致力于从自下而上地听取所有人的声音。虽然绿色组织希望创建强有力的人性文化，但等级依然存在。一些文化驱动型企业，如西南航空、班杰利就是绿色组织的典型代表。
　　当我们用图表的形式展示组织的类型变迁时，会发现，组织的进化看起来是加速的，且加速过程越来越快。虽然红色、琥珀色组织诞生已久，但是在今天部分企业中依然保留着些许残留。
　　拉卢认为，我们可以用薪酬作为参照物，来判断它们属于哪个颜色层级。
　　如果老板一时兴起，能自由地决定增加或减少工资，那就符合冲动红色组织的特征；
　　如果员工的工资是固定的，且由员工的职位等级所决定，该公司则是服从文化琥珀色；
　　如果员工达到预定目标就可以获得个人奖励，这是橙色组织的世界观；
　　如果公司更看重团队奖励，且使用多元化的激励手段，这是绿色组织。
　　绿色不是进化的“最高级”青色组织正在悄然生长
　　冲动、服从、成就和多元，形成了人类的四种协作方式。然而，组织发展到绿色，似乎就触碰到了一个天花板能够在等级的基础之上实现授权、自下而上地推动企业创新已经实属难得，海尔的“小微”、巨人网络的内部创业平台，都在革自己的命，努力成为绿色组织。现代组织的管理运营方式似乎已经达到了极限。
　　但是，拉卢通过研究认为，天花板外边还有一个新的天地他称为“青色组织”。欧洲最大看护公司博组客，就是从橙色组织转为青色组织的实例。过去，护士们的日程中没有安排任何倾听病人的时间，他们的工作就是换绷带和打针，而病人则成为产品实施的对象。照护毫无连续性，每换一位护士，病人健康状况中微妙但重要的线索常常被忽略。
　　在博组客中，护士以10～12人为单位开展工作，每个团队负责一个小型社区中的50个病人，执行过去分散在各个部门的所有任务。公司没有领导，他们不仅负责提供照护多少病人、哪些病人，还一同制定工作计划、行政管理工作，并决定什么时候开会、如何在小组成员之间分配任务、设计个人及团队培训计划。所有重要决定都由集体共同做出。
　　于是，照护工作不再是机械地打一针，一个病人尽可能安排被同一个或两个护士照顾。护士们也不再被恐惧支配，她们闲时会坐下来喝咖啡，用心了解病人的病史和偏好。例如，自尊心较强的老人担心自己的病容难看，不愿接受朋友造访，博组客会安排一个理发师上门服务，或建议亲属为老人添置一些新衣。
　　最终，博组客利用青色组织，让服务每个客户的时间，比其他医护组织少了40，员工们的病假率比竞争对手低60，离职率低33，7年间从10名护士发展到7000名，在医护行业成本爆炸式增长的环境中持续盈利。
　　无独有偶，法国黄铜铸造家族企业FAVI，在新任CEO弗朗瓦索佐布里斯（FrancoisZobriks）上台之后，按照自主管理的原则，彻底重塑成为一家全新的青色组织。
　　FAVI曾经具有制造业典型的组织架构。金字塔体系自下而上地囊括了车间工人工段长生产线主管服务主管制造部负责人等，横向结构有制造、销售、工程、计划、维修、人力资源和财务部，其高层一起向CEO汇报。其中也有企业为了实现组织扁平化和费用缩减，减少了一、两个层级。
　　如今，FAVI500人的工厂由21个“微型工厂”组成，每个团队有1535名员工。大部分团队服务于某一个或某类客户（如奥迪团队、沃尔沃团队），还有几个上游制造团队（如铸造团队、模具修理团队）和支持型团队（如工程、行政）。
　　职能部门几乎全部消失了，其工作由团队接管，原来的奥迪销售客户经理现在属于奥迪团队的一部分，他不再向销售总监汇报，而是向自己的团队汇报，甚至没有人给其制定销售目标。FAVI的销售订单如今以就业机会为单位，他们不会说“我拿到了一个百万元的订单”，而说“我们争取到一个10人工作机会的订单”。
　　如此一来，坐在俯视车间的白领员工们，曾经详细计划着蓝领员工需要做什么、什么时间做和怎么做的日子一去不复返。蓝领工人穿上了自己的“白领”，不再需要听从上层的指示。
　　最终，当FAVI的所有竞争对手，都将自己的工厂转移到成本低廉的亚洲地区时，它还是唯一留在欧洲的变速箱制造商，并占据了50的市场份额，常年保持着超高的利润率。体验过FAVI工作方式的员工，无法想象自己重回传统工厂的生活，因此几乎没有人离职。
　　从红色到绿色，无论是对于处于企业底层的员工还是高层管理者来说，工作大多都是苦闷或是空虚的，而青色组织正在试图寻求一种更有生命力的工作方式。拉卢为“青色组织”提炼了三个基本特征：
　　1。零层级
　　没有老板、没有主管，也没有负责计划、排班、制造、采购、人力资源、销售的部门。团队自己确定工作方向和要点，分析问题、制定计划、评估业绩，甚至招聘、采购和安排时间。项目管理被简化至最小限度，组织规模可以轻轻松松迅速扩大至上万人。
　　2。零恐惧
　　企业常常潜移默化地要求员工展现出果断、决心和力量，同时隐藏自己的怀疑和脆弱，这种假象的服从会滋生出组织的一项致命弱点缺乏创造力。
　　青色组织会告诉员工，该如何工作的不是岗位本身，而是他们自己。每一个组织中的成员，都能去创新工作的内涵与意义。
　　3。使命共振
　　“领导们天天想着的是如何给你最低的工资，但是又能把你的个人价值发挥到最大化。员工们想的是如何拿最高的工资，同时尽可能少干一点活。”拉卢表示，由于目标不同，领导和员工永远是两条平行线。
　　传统组织里，领导永远负责制定或者敲定战略，员工们则低头实施。青色组织中，战略靠组中内部成员商讨得出，每一个人都对企业的战略有发言权。
　　在如今发达的商业社会中，红色、琥珀色组织越来越稀少，橙色从华尔街覆盖到普通公司，绿色逐步渗透到一些决意颠覆自身的领先企业中，青色则是凤毛麟角。
　　但是，拉卢认为，随着企业进化过程越来越快，我们有生之年可以经历超越绿色的一个或两个新阶段。届时，敢于为人先的青色组织，就在新的商业竞争中抢下了一席之地。“与现有的现实斗争，你永远改变不了什么。如果建立一个全新的模式，就能让现在变得过时。”
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