优秀的团队组织管理，究竟是赋能还是管控？

　　在陈春花所著的《激活组织》一书中就提到现代组织管理是要赋能而不是管控，在曾鸣的《智能商业20讲》中也提到新组织原则是从管理到赋能。也许是两个人心有灵犀想到一块去了，更有可能的是两个人在各自领域里得出的结论。
　　那么什么是管控？什么又是赋能？
　　一个强管控型的组织外在表现非常明显，比如说公司的规章制度非常严格，上下班需要按时打卡，团队的组织架构森严，做一个决策需要层层汇报。每一级的管理者对下一级的控制欲很强，有体系化的KPI考核，爱看员工的工时长短，各种会议和汇报比较频繁等等。
　　在一个强管控型的组织中工作对于基层员工来说无疑会有很多除了工作以外的压力，有很强的身心不自由的感觉，特别是对于一些创造力比较强的员工，在工作创新的积极性上会受到很大影响。
　　当然，并不是说这种强管控型的组织就一无是处，很多企业需要依靠这样的管理，比如制造业等一些劳动密集型的行业。这类劳动密集型的行业中，大部分员工的职业化素质还不高，而他们工作的性质都是螺丝钉式的“点”化工作，工作时间就意味着工作输出，如果不采取强管控，没有严格的制度进行管理，庞大的组织就很难运转起来。
　　而一个赋能型组织也并不是完全没有公司的规章制度，还是有基本的管理方式，只是在组织的作用上是更多为员工赋能。比如在强管控型的组织中，会对员工进行事成之后的利益分享，你做得好就有奖励，但是赋能型组织则是要激发员工的创造力，让他们去完成更有挑战型的目标。
　　所以赋能型组织将致力于给员工打造更为宽松的工作环境，为其创造可以展示自己才能的舞台，员工在整个过程中感受到自己的价值，这本身就是一种激励。这个时候就不能是严格的监控和机械的分配任务，而是根据员工本能专长、兴趣、能力、企业要解决的客户问题来进行合理的分配工作。这是一个个体崛起的时代，只有极大发挥个体价值才能给企业带来更多的绩效。
　　前面提到了强管控型的组织适用于人数众多的劳动密集型企业，但是并不意味着员工众多的企业就一定要采取强管控型组织。因为很多企业有上万甚至十几万的员工，但是本身并不属于一个劳动密集型行业，而是高新科技、需要不断创新的的企业，这些企业的员工的工作通常不是“点”化的任务，经常是要解决一个“面”化的问题，在这个时候就需要将庞大的组织结构划分成尽可能小的单元，让优秀的人尽可能在一起合力解决问题。
　　在传统的组织结构中，通常一个团队都是按照相同的工作岗位来划分，同一个团队中的成员岗位工作、技能都大致相同，然后有优秀的、一般的、不怎么样的成员，还有新人、老人这样的搭配。而新型的组织结构要把最优秀的、不同岗位和技能的人集合在一起，让他们去解决最困难的任务。
　　所以，未来的趋势就是优秀的人会聚在一起，就像是组队打游戏，你的技能装备太差、等级低可能都没有人愿意跟你组队。
　　很多企业都把创新作为Slogan，在任何场合都强调创新对企业发展的作用，要求每个团队都要把创新作为工作要求，但是仅仅依靠这种灌输型的宣导作用并不大，如果组织结构上不能支持这种对创新的要求，那么就没有办法让企业形成一个创新的氛围。
　　赋能型的组织其实更强调文化的作用，我们看到很多欧美优秀的企业总是能不断创新，如Google，他们都有很强的创新为导向的企业文化，不像中国的企业一直强调奋斗、奉献、拼搏、吃苦耐劳。并不是奋斗拼搏不管用，而是创新没有办法靠拼出来。
　　对于个人来说，劣币驱逐良币的情况在未来会越来越少，因为你如果真的是良币，你就会很自然的跟一群良币聚在一起。一群良币聚在一起的时候，劣币就会被淘汰，也不会有机会进入。所以为了应对未来的趋势，任何时候都应该把提升自己作为首要目标，不要成为那个没有团队愿意接纳的成员。