权大者责重，职高者忧深

　　对一些人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。
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　　职位动荡可能影响到你或者你身边的同事。最关键的是要记住：公司就像一台运转的大机器，天论你是螺丝还是齿轮，在哪个位置上就要按照机器的运行规章来履行自己的职能和责任。它可以加速你的上升势头，但如果把握不当，也可以毁掉你的整个职业生涯。
　　很多人获得晋升后的第一反应是承担更多的工作，常常用“一手包办”代替了思考。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成“工匠”，这只能使下属承担越来越少的责任。
　　美国管理学家J。L。吉布森提出了吉布森定律，认为一个人在组织中的地位上升，他的任务的深度会随之增加。即权大者责重，职高者忧深。
　　要想成功的从一名普通员工过渡到管理人员，你需要掌握很大的灵活性。你不可能取悦所有人。你只能集中精力有效的管理大多数人。否则的话你只能毁了自己的事业。要知道怎样利用自己的时间。
　　管理者虽居高位，但是高位的高度越大，做的事情越多了，责任也更大，他要求要对员工负责，要经营好团队，要去发现和培养人才，要去执行和肩负责任。下面，简单介绍一些法则以供参考：
　　简道尔法则：将适当的人选配到最适合的位置上去
　　唐纳德简道尔无疑是世界上最成功的总裁，他把百事可乐公司经营得虎虎生威，道理很简单，他始终遵循他的用人原则。
　　对号入座，秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位，必然生出一群不合适的岗位，不适合的人还将做出更多不适合的决策。
　　每个人各有所长，这个优势如果能与岗位匹配起来，发挥出来的效能会给人以震撼的价值，原因在于他还将发挥出榜样的效应。
　　神州数码成立于2000年，是联想控股有限公司旗下的子公司之一。一家年轻的公司，能够在短短4年内发展成为国内第一的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商。
　　很多人对此很吃惊，当了解到神州数码的用人标准“重能力，不重学历；重业绩，不重资历”，所有的疑问就会被打消。
　　经理人员的任务在于知人善任，提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作，企业经营管理必须视需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
　　格瑞斯特定理：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效
　　美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要求蚂蚁们在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫，蚂蚁在体形上是弱者。为免遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的条件。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一个极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟，一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们这是三维动画片《虫虫特工队》（ABsLife）中的镜头。
　　“大鸟”计划具有完美的创意和可行性，而且就快成功了，仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差而功亏一篑。
　　专业公司的战略设计、良好的蓝图规划，仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的操作不当，全盘皆输。在遗憾之余，管理者应该想到的是执行的重要性，防止重蹈覆辙。“一招不慎，满盘皆输”，每一步都必须按计划走好，大成功是由一个个小成功积累起来的。正所谓好事干实更好，实事办好愈实。这一步计划的实现，正是下一步计划实现的开始。
　　格拉丘纳斯效应：上司成为“猴子”托管所
　　在管理心理学中，人们把本不是自己该管的事揽过来管，结果把自己该管的事没有管好，而不该管的事却越来越多，惹得焦头烂额，成了问题中心，这种现象称之为格拉丘纳斯效应。法国数学家格拉丘纳斯认为，直接向一位行政首长汇报的下属数每增加一人，会导致可能存在关系的总数极大增加。这就是说，管理中必须按照能级管理原则来进行，否则，管理就根本无法进行，这在印加效应中已充分论述过。
　　我国成功学专家把人们日常中遇到的某一问题，某一项待解决的事情或工作任务比喻为“猴子”，上述这种“猴子”越来越多，上司成为“猴子”托管所的现象，便是格拉丘纳斯效应。这种现象经常在领导中发生。那么，为什么会发生这一效应呢？其主要原因有：
　　一是领导的能级管理意识不强。
　　在每一个能级里都有自己的“猴子”，如何管住这一层的“猴子”，便是这一层人的事。但是，对于能级管理意识不强的领导，只要下属提出有只“猴子”需要暂时帮忙托管一下，他就会欣然接受，以致自己管得透不过气来，直不起腰来，自己的“猴子”却无法照顾。可见，能级管理意识不强是产生格拉丘纳斯效应的原因之一。
　　二是领导缺乏自知之明的能力。
　　一个自知之明的领导，会清楚地知道自己究竟该养活几只“猴子”，别人的“猴子”该不该养等问题。而一个缺乏自知之明的领导，以为自己能力无限、能量极大，碍于面子，顾于人情味，不管后果，不计心力，一个劲地收养“猴子”，结果到最后自己成了“猴子”托管所，自己无法养好自己的“猴子”。
　　三是人们都有一种托人照看“猴子”的习惯。
　　特别是请“好心”的领导照看，因为这样，“猴子”那怕养不好，也可避免领导的责骂与惩罚。因为，在养“猴子”时领导也有份，自己养不好，再去骂下属于情于理都通不过。有时领导控制不住自己的情感，责骂了下属，下属会反击说“头，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”因此，就这样越来越多的人都习惯于把自己的“猴子”托付给上级领导寄养，从而产生了格拉丘纳斯效应。
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