顶级企业最可怕的是什么？阿里、华为、丰田给出了答案

　　马云，辞职了！今年54岁，明年完成交棒张勇时，才55岁。
　　马云每次的演讲都让很多人感觉对某个问题豁然开朗，但马云此次的辞职，却让无数人感到困惑。连俄罗斯总统普京都疑惑地问jackma，你才54岁，为什么要辞职呢？
　　马云说他要去当老师。明年教师节，“全球最贵老师”将产生，而全球市值排第八的阿里巴巴将完成易帅。
　　辞职是个人选择，但在目前国内外经济形势遇到较大困难的情况下，马云为什么还敢辞职，才是更值得追问的问题？他的底气来自哪里？
　　01。传下独孤九剑才敢“事了拂衣去”
　　近87000名员工、连接上千万家企业、服务数亿人，现在的阿里巴巴就像一艘超级大船，“杰克”船长辞职让万众瞩目，而且还是这艘大船正遇到巨风恶浪的时候。
　　目前，中美贸易摩擦不断加剧，而国内原材料、人力成本上升等原因，企业普遍遇到困难。很多学者和商界人士惊呼“经济寒冬来了”！春江水冷，鸭亦先知。民营企业就是先知经济寒冬的“鸭”！
　　民营企业面临困难和考验，对志在“让天下没有难做的生意”、一直致力于帮助中小企业的的阿里也是巨大的考验。这时马云还是毅然辞职了！这首先当然是因他找到了放心的接班人张勇，而更深层次的原因是“阿里巴巴完成了从依靠个人特质变成依靠组织机制、依靠人才文化的企业的制度升级。”马云说，对于此次交班，他深思熟虑了10年。“我们相信只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开传承发展的难题。为此，这10年来，我们从未停止过努力和实践。”
　　马云所说的“组织机制、人才文化”至少包含三个方面：
　　一是合伙人制度。阿里合伙人制度，不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事会大多数董事人选，而非根据股份多少分配董事席位。其最大的创新意义在于公司经营权和战略方向掌握在创始人和一群对公司有强烈认同感的管理者手中。这样就解决了以往企业所有者把企业交给职业经理人后的很多弊病，比如重眼前财报等而忽视企业长远规划等。
　　阿里对合伙人的要求非常严格：必须在阿里工作5年以上，具备优秀领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献。截止到目前，据公开资料显示，阿里合伙人数已增至36位，其中包括两位80后，分别是天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜。
　　阿里合伙人的构成也十分多元。除马云、蔡崇信、彭蕾等创业元老，也有2004年之前进入阿里，由公司培养出来的童文红、彭翼捷等高管。之后阿里通过社会招聘引进涉及财务、法务、技术等多个领域的高层次管理人才，其中便有樊路远、胡晓明和井贤栋。张勇就是阿里巴巴合伙人机制培养出来的。
　　阿里的这种制度创新在中国公司乃至全球都是罕见的。
　　二是阿里政委体系。随着业务扩张，大公司都会面临人数增多、层级增多、管理链条变长、跨区域发展等问题，如何保证企业文化和价值观传承，成为组织发展和人才培养的关键问题。
　　政委体系是阿里特有的一套人力资源管理体系。阿里政委主要是指阿里的业务性HR，是阿里派到各业务线上的人力资源管理者和价值观管理者，负责与业务经理一起做好所在团队管理工作，保证公司战略的落地和业务推动，传承和捍卫公司价值观，吸引、培养和保留人才。
　　政委名义上是各个团队二把手，但在文化和团队建设却具有很大话语权和决策权，其对团队的影响很多时候并不在一把手之下。阿里巴巴各个业务团队的运作，基本都是由各自部门一把手与政委一起决定。
　　政委体系真正把阿里的企业使命、愿景与价值观变成了员工的信仰、习惯和行为，在推动企业战略目标落地、提升所有人的执行力战斗力上发挥了巨大作用。
　　三是企业文化的成型。“让天下没有难做的生意”，阿里已经形成由使命驱动下的企业文化和价值观。马云说：“如果说公司要以赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。我们公司所有的策略、战略都基于价值观。”
　　他曾在演讲中提到一个故事：有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使用客户也越来越多。
　　价值观是组织的灵魂，价值观决定企业的制度走向、框架和创新，并会成为左右人才战略与管理人员取向的根本原则。
　　华为国际咨询委员会顾问田涛曾说：“做企业，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，尤其是人才和组织建设，而组织建设的根本又是文化建设和制度建设。”
　　对18万员工的华为和8万多员工阿里来说都是如此，而且两者都做到了！对阿里来说，合伙人制保证战略和方向、政委制度保证组织的战斗力、文化保证凝聚力，三者相辅相成。19年的企业实践，10年的接班人钻研，“风清扬”在把独孤九剑传授后，才敢如此潇洒地“事了拂衣去”。
　　02。形势不好？刘永行：你怕什么，“我势”强就行
　　经济寒冬到来，内有成本上升下的实业企业生存艰难，外有美国对中国打贸易战，最近更是对中国2000亿美元的商品加征关税。经济学家魏杰称：2018年、2019年、2020年会是中国未来最难的三年。
　　在这个特殊的时间节点，马云的辞职让很多人深感意外。毕竟对阿里来说，大船的前面已见险滩。
　　但马云不这么认为。在刚刚结束的达沃斯论坛上，马云说：“做企业，经济形势永远困难有一定规模的企业如果没有经历过经济周期性、天灾人祸的打击，你这个企业是不值钱的经历过抗争的企业才会建立起强大的文化、组织和人才，一个企业很重要的是抗击打能力形势会不好，但不好也会有好企业。形势好，也有很多烂企业。”
　　这其实是对马云如此自信地敢在这时辞职的最好注脚，企业竞争力在自身，阿里自身的强健才是马云的信心来源。
　　大致高手所见略同。2017年时，东方希望集团董事长刘永行也曾被问到对当时困难的经济环境的看法。刘永行说：“世界经济的起起伏伏是自然的，留意一点就行了，不必太在意它。不管它好还是不好，你做得端行得正，竞争力强，你怕什么？倒闭又不是你倒闭，困难又不是你困难，市场形势不好对你才好！”什么叫形势？刘永行有独到认识：形势分两种，他势和我势，外在的都是他势，他势不好有什么关系，我势强就行。把我势做到极致，就会无敌于天下。而我势需要：一是心态要稳，在努力方向上的“内求”，内圣而外王。二是把事情做到极致，从细节上下功夫，精益制造，并向外界的所有高手去学习。三是创新，建立最大程度的优势。
　　还有哪家企业比华为面临的形势更严峻？华为电信设备不但长期被美国封禁，还在已研发出全球领先的5G技术后，却还是被澳大利亚、日本政府禁止进入其国内。但从未见华为和任正非发过牢骚，华为的回应是“未来计划每年投入150至200亿美元用于技术研发，而研发费用占比华为的营收将会达到1015。”
　　嘉御基金董事长、阿里前CEO卫哲说：“经济好的时候好像每家大公司都优秀，但我们要看在经济不好的时候谁还是那么优秀。”不得不说，阿里已具备“优秀基因”，其自然不需要担心创始人辞职的影响，也不需要担心外界形势的变化。丰田最可怕的到底是什么？
　　马云对阿里的制度与文化有足够的底气，这才让他在交接班时显得从容自信。他为阿里定的最低寿命是“102年”。而阿里现在才刚19岁，华为也才31岁。
　　不因企业领导人的调整而出现变故，不因外界经济环境的变化而让企业陷入困境，中国企业要成为百年企业，还有很长的路要走，还需要学习很多国外的企业。让制度与文化推动企业发展，互联网企业可学习阿里，制造企业则恐怕要学丰田，尤其在目前国内生产成本不断上升，国外经济环境恶化的情况下，更是如此。
　　丰田创立于1937年，现已度过81年。这家企业自上世纪50年代走上发展道路后，就再也未因人事变动、外界形势的变化而有过大的波澜。从根本上说，就在于它有着被西门子、三星、大众等很多世界500强企业学习的先进管理和文化丰田精益生产方式。从理论上简单点说，它就是管理精细化、作业标准化、现场规范化。但丰田生产方式主要是不断改善、追求极致的思维与文化。
　　在精益管理中，细节是被精密计算的。以扭螺帽为例，对丰田而言，工人伸手去拿扳手是没有意义的，只有用扳手扭螺帽是有价值的，所以要尽可能消除伸手拿扳手的时间，为做到哪怕减少1秒的改进，从上到下的工人都会不断钻研。各工序流程只有精确计算，才能保证上下衔接的工序上的零部件刚好对应，不会在某个工序造成人等部件，或部件堆积等人加工的情况。
　　另外，工人扭螺帽的时间和圈数也是标准化的，时间不能多不能少，圈数同样不能多不能少，这样的标准化才能保证质量的稳定。因此，走入丰田工厂，绝对不会看到产品零件在流水线上堆积的情况。因为经过精密计算，在流水线上只有当你需要某个部件时，它才会供应到你手边。
　　但丰田精益生产的核心其实是追求极致的“改革基因”。丰田认为，好产品来自于不断的改善，包括流程、工艺、管理的改善等。丰田倡导员工每天提出一个省哪怕一块钱、缩短工序哪怕一秒钟的小改善，而不是忽然提出个可以省1000万的创新方案。丰田不断通过制度和文化来强化、沉淀这一点，才最终形成了丰田的强大。
　　《哈佛商业评论》认为：“丰田最可怕的，是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法。”数字最有说服力。在台湾，电子业的不良率在千分之五到千分之十，而丰田的数字是百万分之七。这就是效果！
　　在中国制造企业中，刘永行是重视精益管理的企业家之一。他说：“我们在细节上要争，在别人看不起的小事上要争，大事不强求。你势对了，道对了，一个细节一个细节改进，日积月累，你就自然成了。”
　　据报道，在团队眼中“拥有无与伦比竞争力”的工厂，经刘永行一看就变成了“问题工厂”，处处都是巨大的改进空间。他强调要“集众家所长于我身”，外资企业、国营企业、民营企业，哪里有闪光点，找上门去学。
　　不过，刘永行是不是像丰田那样自下而上地让所有员工参与改进，我们不得而知。而用制度和文化发动所有员工都发挥思维力，改进一切，才是丰田生产方式的精髓。失败的企业失败的原因各有各的不同，而成功的企业大都有共同的地方。
　　先进独特的管理制度、强大的组织体系、正向且充满凝聚力的文化、从细节着手不断改进和创新只有具备这些优点，企业才会不断传承，才会不因人而变，不因外界情势而变。