管理的重心在经营，经营的重心在决策！

　　现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。对此，在管理学理论方面成绩显著、获取诺贝尔经济学奖的唯一一个学者、西方决策理论学派的代表人物赫伯特亚历山大西蒙提出“管理就是决策”的观点。
　　西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。
　　西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”有些企业就是因为管理者的决策失误而丢失了自己在行业中的地位，把市场拱手让给了竞争对手。
　　1。摩托罗拉决策
　　全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30和33，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期的营业额是盈利5300万美元。
　　美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者都希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，最后，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者。
　　等到摩托罗拉意识到问题的严重性，研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成了大规模的亏损。
　　美国兰德公司提出兰德定律，指世界上每100家破产倒闭的大企业中，85是因为企业管理者的决策不慎造成的。一人一事系于整体，每招每策关乎全局。
　　2。阿迪达斯决策
　　阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12，落后于1972年才成立的耐克公司30的市场占有率达18个百分点。
　　然而，在耐克崛起之前，全世界的运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
　　1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一举成名，当时世界上有85以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象征。
　　面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实。决策者们认为自己拥有85的市场占有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的。因此，没有采取切实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看着对手以18个百分点领先自己，并在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
　　这就是阿迪达斯管理层决策的失误，由于过于轻视竞争对手而使自己丢掉了市场。这种决策对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。
　　3。IBM公司决策
　　无独有偶，IT界另一昔日的老大，也是由于决策者的失误，使自己错过了很多发展的机会，还培养起了很强的竞争对手，并最终使对手超越了自己。
　　IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65。8亿美元，但在1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54。6亿美元，全年的利润为49。7亿美元。伴随而来的是疯狂的裁员，在1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，造成10万人失业。IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点48。375美元。
　　50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可当地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。
　　60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。
　　1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。
　　1985年，IBM个人电脑占据了工商界市场80的份额。
　　在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对新的富有巨大魅力的行业领域个人电脑却视而不见。
　　1965年，定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。
　　而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研制出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并占领霸主地位，对公司的发展将有不可估量的好处这一点，只是一味地沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。
　　直到1986年即将退休的董事长福兰克卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBMPC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。
　　如果说1987年IBM推出的最优质的IBMPC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和Microsoft，并为其发展壮大提供了广阔的空间。
　　Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司首先采用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。接着，戴尔公司以其独特的直销方式使个人电脑售价大幅降低，使IBM受到了前所未有的巨大挑战。
　　1982年，Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50。而1991年IBM亏损28。6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损纪录49。7亿美元。
　　4。那么，要如何客观理性决策：
　　1。决策前通盘考虑所有事实上可能的行动。
　　由于事实上可能的行动数量很大，必定有一些末被决策者所知晚和顾及到，因此这一条实际上难以全部做到，而且对数日众多的可能行动作通盘考虑，也不是容易的事。但作为种理想的情况，可以提出这样的步骤。
　　2。决策者应考虑每一种可能的行动在实施后的影响。
　　在无限时间、无限空间以及在各种价值系统上所产生的大大小小的影响，即掌握每一可能行动的每一个方面对整个世界所能产生的直接的、间接的，yb实施开始直到无限将来的任何影响。
　　3。决策者按自己的价值系统对各种行动的各种后果之价值进行估计。
　　决策者的价值系统必须是客观的、理性的，其估计才会是客观理性的。在估计后再选定能够达到最高价值的行动。
　　这一程序的关键步骤是“估计选择”这一步，其本质与经济学上的“无差异曲线”理论相似。决策者犹如待币在手的消费者，其所持有的货币量，决定了他不可能购买离开消费可能线的各无差异的线上的为消费者所买不起的物品组配，而应该购买消费可能线与距原点最远的无差异曲线相切点所代表的物品组配，因为这是他可购买物品中最好的物品组配。