采购实战技巧36问

　　Q1。为什么“会卖不如会买”？
　　采购支出通常占销货收入的53，当采购支出（直接原料）降低5，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22，制造费用必须降低24；管销费用必须降低17；若利润比率想要维持不变（8），则销货收入必须增加34。由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。因此“会卖不如会买”，绝非言过其实。下列成本结构是欧美、日本企业统计局提供之数字，其具体表现如下：采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。
　　Q2。优秀的采购人员应具备哪些品德？
　　1）公正与诚实；2）临财不苟得；3）敬业精神；4）虚心与耐心；
　　Q3。优秀的采购人员应具备哪些才能？
　　1）成本意识与价值分析能力；2）预测能力；3）表达能力；4）专业知识；
　　Q4。为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？
　　分段作业具有以下优点：1）每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。
　　Q5。为什么采购工作必须拟订策略？
　　策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。
　　Q6。哪些物料值得拟订采购策略？
　　对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。例如：1）高附加值的。2）因为外部条件变化，例如：战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。3）自然因素用完后无法再制的物资，例如：银、铅、汞等。
　　Q7。当买方占优势时，应采购何种采购策略？
　　通常会采购压制策略。1）将采购数量分散给几个供应商。2）适当施加压力迫使卖方降低。3）应以采购现货为宜。4）除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。5）要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。6）不必自行设厂制造。7）应加以研究采用替代品的可行性。8）迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。9）请卖方承担物品运送或储存的责任。
　　Q8。当卖方占优势时，应采取何种采购策略？
　　采取灵活多变策略。1）所需数量需向一家厂商采购。2）不主动与供应商洽谈价格。3）设法与供应商签订长期合约。4）积极寻求新的供应商。5）应保有安全存量。6）买方应设法做到“自给自足”。7）应积极寻求替代品。8）着手工程研究来获取较低的采购成本。9）自行前往供应商处提货。
　　Q9。当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？
　　采取平衡策略。其行动方针如下：1）交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。2）买方可寻机会要求卖方降价。3）买方可以兼取现货及合约采购。4）择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。5）应保持相当存货以为缓冲。6）若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。7）引介替代品造成优势。8）由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。9）视其买方是否较卖方谁有优势？而要求卖方FOB还是CF。
　　Q10。现用现购适用于哪些状况？
　　1）按订货生产的企业。2）供应来源畅旺不断。3）价格看跌的物品。4）易腐蚀的物品。5）财力不足的企业。
　　Q11。预购备用适用于哪些状况？
　　1）生产稳定的企业。2）存量管制的物品。3）耐久性物品且储存空间小者。4）固定购入成本。
　　Q12。什么是投机采购？适用于哪些状况？
　　所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。通常适用于下列三种状况：1）物品价格的看涨。2）预期来源的短缺。3）财力雄厚的企业。
　　Q13。什么是长期合约采购？有何优缺点？
　　所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。其优点：1）期约交货，来源稳定。2）量值巨大，交易条件较佳。3）法律保障，各蒙其利。其缺点：1）价格协商不易，合约形同虚设。2）合约数量固定，难以配合市场调。3）依赖成性，采购功能降低。
　　Q14。什么是多家供应？有何优缺点？
　　所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。其优点：1）卖方竞争，使卖方产生危机意识。2）来源分散，不虞中断。3）市场情报较多，有利于掌握趋势。4）较易获取产品专业知识。其缺点：1）分散采购，损失数量折扣。2）买卖双方缺乏依存关系。3）增加交货管理的负担。
　　Q15。多家供应适用于哪些状况？
　　多家供应较适合下列状况：1）主要原料或物品的需用数量庞大。2）卖方无法独力供应。3）规格标准化的物品。
　　Q16。什么是独家供应？适用于哪些状况？
　　所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：1）买卖双方利害与共。2）来源管制或独占市场。3）精密复杂试制品。4）产品生命周期短，及经常需要变更设计。5）产品需具有独特性。
　　Q17。什么是联合采购？有何优缺点？
　　所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：1）统筹供需，建立产销秩序。2）价格优惠。3）促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。2）采购时机与条件未必能配合个别需求。3）造成联合垄断。
　　Q18。联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？
　　联合采购适用于：1）进口管制下发生的紧急采购。2）卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：1）数量分配不均。2）报价方式混乱。3）付款能力不一。4）提货工作缓慢。
　　Q19。如何寻找供应商？
　　寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。寻找供应商由下列各种途径来进行：1）利用现有的资料。从建立合格厂商的档案或名册中甄选。2）公开招标。3）透过同业介绍。3）新闻专业刊物。4）公会或采购专业顾问公司。4）参加产品展示会。
　　Q20。是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？
　　宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。
　　Q21。评选厂商有哪些客观标准？
　　评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。
　　Q22。为什么合格厂商尚须加以分类、分级？
　　合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。
　　Q23。询价的对象是否愈多愈好？
　　原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。
　　Q24。为什么供应商必须提供成本分析表？
　　由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析（CostAnalysis），或许可以事半功倍。
　　Q25。成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？
　　成本分析使用的报表通常有两种方式：1）由各报价厂商自行提供。2）由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。
　　Q26。为什么需要进行价格分析？
　　价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。进行价格分析将可获得下列效益：1）事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。3）培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。
　　Q27。议价应从报价较高或较低的厂商开始？
　　经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列（比价），先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。
　　Q28。采购人员如何善用上级主管的议价能力？
　　供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。
　　Q29。对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？
　　应以“化整为零”的议价技巧：1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。3）另请其它专业厂商（不能提供完整产品者）就单项组件提出报价。4）从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。5）将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。6）依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。
　　Q30。为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？
　　1）造成众多劣质厂商：当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。2）造成报复可能：当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。
　　Q31。为什么买方不可轻易表露购买意愿？
　　买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。
　　Q32。对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？
　　请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。
　　Q33。为什么供应商经常不能如期交货？
　　1）超过产能或制造能力不足。2）转包不善。3）缺乏责任感。4）制造过程或品质不良。5）材料欠缺。6）报价错误或价格太低。
　　Q34。造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？
　　1）购运时间不足。2）规格临时变更。3）生产计划不正确。4）紧急订购。5）选错订购对象。6）催货不积极。7）未能及时供应材料或模具。8）技术指导不周。9）遇有低价订购。
　　Q35。如何才能确保供应商如期交货？1）制订合理的购运时间。2）销售、生产及采购单位加强联系。3）期中稽催，驻厂查验。4）准备替代来源。5）加重违约罚则。
　　Q36。如何做好验收工作？
　　一、点收数量。二、检验品质：1）确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。2）确定送到日期与验收日期。3）确定物料的名称与品质。4）清点数量。5）通知验收结果。6）处理短损。7）退还不合格物品。8）处理包装材料。9）对已验收存储的物品加以标识。