戈尔公司管理创新的成功要点

　　作为成功的管理创新者，戈尔公司有三个方面的经验可供借鉴。
　　一个未来的管理创新者能够从戈尔公司的成功中学到什么？
　　经验1：管理创新通常需要重新配置权力（所以，不要期望每个人都是热情的）
　　在过去10年，成千的管理者们参观了戈尔公司，期望从戈尔公司这个鼓舞人心的典范中学到些什么。因此，值得问问自己以下的问题：为什么戈尔公司的管理模式在今天看来仍然像50年前那样奇特和罕见？也许是因为戈尔公司一直更看重创新，对于这一点它超过了世界上的任何公司；也许是因为戈尔公司是一个私人控股公司，可以侥幸试验成功这种奇特的、在公开上市公司中无法实行的管理实践；或者因为比尔戈尔对管理没有太多的概念，不需要挑战官僚的权威。所有这些都是看似有道理的解释，然而没有一个能够完全充分地回答我们的问题：为什么在经过50年后，戈尔公司的管理模式还只是更多地被学习而不是被效仿？
　　我相信是因为戈尔公司奇特的管理模式深深困扰了管理者们他们是在等级制公司拥有权力和津贴的生活中舒舒服服成长起来的。虽然这些管理者们口头上经常挂着“倒转金字塔”，但当他们发现确实能够这样做时，毫无疑问，他们会失去勇气。如果一定要追问这种依靠权力的管理者，“我能否在类似这样的组织中成功”时，会怎么样？
　　那些依赖头衔来完成任务的领导们，可能对戈尔公司的模式既羡慕，又战战兢兢。可以理解，当一个传统思维的管理者面对权力与职位不挂钩这样的组织实体时，他们所感到的不安在这样的组织里，你无法仅仅因为你在更高的层级而贯彻决策；在这样的组织里，你没有“直接下属”可以发号施令；在这样的组织里，如果没有人愿意跟随你，你的权力会迅速消失；在这样的组织里，你的证书和学历优势不会通过职位得到承认。
　　对大部分管理者而言，权力与管理头衔和等级的匹配是确定的、令人愉快的、真实的管理生活，而突破性的管理创新通常会击碎这种组织设计的中心支柱。不管是丰田赋予一线员工的权力，或者是全食超市赋予团队成员的行动自由，还是戈尔公司差异性地位的消失，管理创新几乎总是将权力下放或对外开放。据我了解，大部分管理者支持授权的观点，但当他们面对必然结果时，热情就显著减少被赋予权力的员工“剥夺”了管理者的权力。然而，正如我们在以后章节会看到的，权力的重新分配是使得组织更有适应能力、更具创新性、更能吸引人的主要途径之一。
　　经验2：从短期看，管理创新的成本可能比收益更显眼
　　即使管理创新没有导致大规模的权力重新分配，但是，当成本看起来比收益更显而易见时，它也很难推行。例如，任何一个会计师都能轻易地计算出，戈尔公司如果在世界上成本最低廉的海外制造中心建立一个新工厂，而不是在现有的工厂周围建立工厂群，它能得到的经济效益。但是谁能够计算出失去跨业务学习的机会成本？员工失去了通过网格状运行方式增强其技能的机会，你如何定价？同样，任何一个挑剔的人都可以告诉戈尔公司，如果将其小规模的工厂合并可以带来的节省，但是，人们如何比较更大规模的整合的工厂带来的节约、亲密感以及团队精神的丢失？
　　莎莉戈尔是罗伯特W戈尔的妻子，戈尔公司的前人力资源主管。她认识到，对于一些难以定量的公司管理系统的收益，是无法贴上一个价格标签的：“我经常将我们的组织结构与民主政府进行比较。一个民主政府在管理国家上可能不是最有时间和成本效率的，但是，最终民主政府的生活质量远远超过你在专制政府中所能见到的。”（道恩安菲索：《1999年创新最佳奖组合：WL戈尔和他的合伙人们》）
　　按照会计师标准衡量毗邻、自治和亲近的价值，但这并不意味着这些没有价值。无形的不等于无关紧要。即使是特瑞凯莉，也无法告诉你戈尔公司这些独特的管理规则价值是多少，如果放弃其中一个会有多大的损失。然而，内部调查表明，戈尔公司的合伙人们将公司这些看来有悖常情的管理实践视为竞争优势的主要源泉。
　　经济价值越来越多地成为员工在工作中发现的灵感、使命感和快乐感的产物，当我们跨入这样的一个世界时，最根本的管理创新的类型恰恰是收益最难以被衡量的这是一个重要的事实，每一个管理创新者，每一个首席执行官，都要铭记在心。
　　经验3：绝不要胆怯
　　和弗雷德里克泰勒一样，比尔戈尔没有受过很大的挑战，他也不惧怕推翻传统的管理教条。他的叛逆宣言都不是空洞的口号，而是其意图的坚定申明“没有人可以对其他人负责”就是其中一个很有代表性的例子。当其他人乐于以传统的方式记录收益时，比尔戈尔改写了全部章节。例如，用戈尔的方式处理官僚等级。
　　每一个管理者都赞同减少一些管理浪费（当然，除非他她是其中一个要被删减的），但事实上，大部分管理者并不想要消灭官僚等级，他们的改革只触及表面：无非是减少几个组织层次，精简公司人员，简化决策流程，减少一些文档工作。虽然这些都是值得赞扬的，但是减少管理费用和确实让员工自己控制他们的工作生活（如戈尔公司所做的）是有很大区别的，这之间的区别类似于缩小流言传播范围与完全消灭留言。
　　重审我们的管理创新日程
　　让我们再次看看我在第三章列出的问题，然后简单地总结一下那些突破性的管理实践是如何帮助戈尔公司处理这些挑战的。
　　管理创新挑战比尔戈尔独特的管理实践
　　如何让你公司中所有人都向创新者一样投入？废除等级制；持续地强化“创新可以来自每一个人”的信念；将具有不同技能的员工安排在同一地点以促进创造性流程
　　如何确保神圣的管理信念不会扼杀创新？不要让“管理层”批准作为启动新项目的前提条件；最小化层级的影响；采用同级评审的程序分配资源
　　每个人的工作两都饱满的时候，你如何创造创新的时间和空间？开辟出10的员工时间用于那些“预算之外”或“超范围”的项目；允许新创意有教充分的渗透时间
　　比尔戈尔在建立其创新民主的基础时，是一个40岁左右的化学工程师。我不认识他，但一个热衷于研究聚四氟乙烯的中年化学家不是我心目中激进的管理创新者的形象。探讨戈尔的理念如何具有突破性需要追溯到1958年。如今50年过去了，后现代主义管理学者们到处抛售类似复杂适应系统和自组织团队这样的术语，他们已经迟了50年。所以，问问你自己：我的梦想是否够远大？我的管理创新流程会让比尔戈尔赞许吗？