中情局老江湖给CEO的忠告

　　在亨利（汉克）？克伦普顿曾担任反恐巡回大使，他在中情局秘密行动处（ClandestineService）渡过了漫长而荣光的职业生涯，在911事件后领导美国在阿富汗的反恐行动，随后担任美国国务院（DepartmentofState）反恐协调员。现在他是国际战略咨询与商业发展公司克伦普顿集团（CrumptonGroupLLC）的CEO。该公司与全球性企业合作，在新兴市场及前沿市场为CEO和高管提供政治、安全和商业动态方面的咨询。
　　他把自己的经验浓缩在新书《情报艺术：来自中情局秘密行动的教训》（TheArtofIntelligence：LessonsfromaLifeintheCIAsClandestineService）中，即使是最具海外经验的高管也可以从中获益。他相信，有准备的人都可以在新兴市场及前沿市场发现前所未有的机会。
　　克伦普顿接受了《财富》杂志（Fortune）的采访，讨论他在中情局的工作，分析高管们在新兴市场败走麦城的原因，并建议CEO在旅行时携带强力胶带。下面是对话的剪辑版本。
　　你觉得做企业和情报工作的最大区别在哪？
　　区别来自于不同的使命、授权和后果。与政府不同，盈利是私营部门盈利基本的、甚至也是最重要的目标。虽然什么也无法取代我在中情局的使命感，但我认识到，作为一个企业家我能够并且应该发展出超越盈利的重要使命。对于合作伙伴、员工、客户，当然还有我自己，这都很重要。
　　我们协助客户为新兴市场带来出色的产品、能源、基础设施、金融服务和医疗保健。我们帮助客户在充满挑战的环境中管理风险。公司虽小，服务上佳。换句话说，我们为人们的生活带来正面影响。开办公司时，我确实低估了这些私营部门的使命，它们能带来无法用金钱衡量的价值和满足感。
　　你的职业生涯见证了历史性的变革：我们面临的敌人的类型、政府（在内部和海外）互动的方式以及高科技变革。回顾你在政府部门的经历和当前的商业运作，最核心的变化是什么？
　　全球安全及商业领域最重要的变化就是个人获得的力量，以及他们通过科技和合作所带来的低成本但具指数性爆发力的影响。这种革命性的发展带来前所未有的关系变化，带来人类冲突和商业历史上见所未见的某种非对称力量。（凭借这种力量），不起眼的小兵不断挑战现状，给全球格局带来巨大冲击，而且这种趋势还在加速。
　　在911事件中，19名恐怖分子凭借区区几把美工刀，就成功驱使美国花费万亿美元投入军事回应，荒唐而又悲哀。而一个叫扎克伯格的大学生在几年间就能建立起连接将近10亿人的全球网络，那又是多么美妙。
　　这些例子，不管多么可怕或是令人艳羡，都对各国政府和商业权力结构带来闻所未闻的挑战。
　　在变革的大潮中，为何连经验丰富的高管也大多在新兴市场败走麦城？v
　　首先，（不管国内国外），CEO总认为安全问题只是IT部门的责任，但我在信息安全方面得到的最大教训就是：它不是仅仅靠硬件和软件就能解决的问题。安全水平取决于人的行为，他们可以保护这些系统，也可以破坏这些系统。作为中情局官员，我曾通过能连接系统的内部人员的帮助攻破敌人的信息系统。CEO必须以身作则，忽视信息安全或者仅仅将其指派给某个职能部门就是失职，因为信息安全关乎整个组织的所有人。
　　其次，CEO常常低估了技术带来的复杂性，影响到了他们对当地独特的文化及社会因素的认知。高管需要承认，“无知领域不断扩大”，个人的大脑早就无法掌握所有的知识，而且两者之间的差距还在继续扩大。
　　为寻找改进理解及决策的新方法，高管需要谦卑、对知识的渴望以及不松懈的相互合作。没有谁能掌握所有的答案。每一天都有越来越多可以影响决策的信息，而很多CEO并不知道如何应对这样的数据爆炸。我们建议客户首先决定什么是其目标的相关信息，然后明确定义其商业情报需求。
　　收集和分析关于外界情报的方式不尽相同，取决于行业、地理位置以及战略目标。但情报总有些不变的特质：有用、精确、及时，并可作为行动依据。情报必须为决策提供信息。CEO应该做出这样的要求，因为它是不断变换的全球市场提出的要求。
　　最后，不仅仅是在新兴市场，高管在全球所有市场都要认识到公司将无可避免地受到突发事件的冲击。CEO必须建立应急方案，从在任何国家保障员工健康和安全的基本系统，到为建立坚强而有韧性、经受得住考验的盟友而投资。
　　“有韧性的盟友”是指什么？
　　从根本上来说，有些CEO只从公司内部来源获取外界商业情报，固守僵化的等级制度，并将盈利视为最高目标。这样会把公司引入危险的境地，甚至可能导致生存危机。在当前的环境中，这种短视的做法绝不可行。
　　需要真诚地去了解当地的社区，与他们合作，那就是你的盟友网络，通过他们去了解如何在当地运营，如何接洽和尊重社区，这样才能让公司在短期和长期都获益匪浅。就像前面提到的技术安全问题，“企业社会责任”不仅仅是某个职能部门的责任，而是贯穿整个公司的新兴市场运营方针的组成部分，不可或缺。
　　我在非洲呆过10年，目睹了数10亿美元的援助计划因为未能注意到融入当地社区的重要性而被白白浪费。作为能够建立互信的有效措施的例证，精明的公司对将派驻海外的员工进行基本技能教育，这不仅仅为公司的投资带来无可估量的价值，也是公司在整体上融入社区的有形展示。其它公司在运营地区为社区提供离网发电，电力能够提升安全，增进交流，促进教育，最终都对公司有益。
　　赋予女性权力是另外一个基本和有效的企业责任元素，女性在长期社会发展和创造繁荣的中产阶级市场中承担的角色至关重要。
　　我在各行各业都目睹过因为无法融入当地社区而导致的商业失败。让人哭笑不得的是，某些新型社交媒体的CEO号称了解网络，甚至在几个月的时间内实现全球扩展，但却没能认识到对当地知识的需求。在帕洛阿尔托（加州湾区城市译注）可行的做法不见得适用于卢萨卡（赞比亚首都译注）。
　　我很欣赏你在每章的开始引用的名言。说到融入当地，有句林肯的名言特别突出：“我不喜欢那个家伙。所以我的多了解他。”这句话对高管有什么借鉴？
　　这一点怎么强调都不为过。高管不能局限在管理层的小圈子里，需要接触各色人等，需要找寻那些挑战他们固有观念的人，即使是敌意的看法也有益处。这一点在新兴市场特别重要，和各类利益相关者的互动能为决策，特别是人员方面的决策提供信息。向当地人征询他们的想法、需求和偏好。公司当地代表和盟友能决定公司在市场是成功还是失败。
　　按照我的经验，很多公司认为进入市场最艰难，但他们低估了后续工作的复杂性以及它所需要花费的时间。
　　我也经常看到这个现象。情报和市场进入首先要求思考以下问题：终局是什么？退出战略是什么？应急计划是什么？很多CEO展示了无止境的乐观精神，因为他们的地位就意味着成功，而且确实需要能够畅想巨大的成功才能爬上那个位置。但成功之路并非坦途。CEO有时只顾往前冲，忘记了退路，但速度和距离不是没有代价的。
　　为了能与盟友、供应商及客户感同身受，CEO必须去体会他人的环境和经验。这一点在董事会议室里或公司公务机上是做不到的。通过感同身受能加深了解，改进决策。这是深层次的情报，有时候其价值远超数据。
　　我一而再地认识到：自知之明常常来自于对新环境和新人群的体验，即使这些挑战了你对现实的认知模式。它意味着突破自我、挑战自我、反思自我，然后以深思熟虑的坚决行动来改进我们的思维习惯，最终实现建立同盟和击败对手的能力。
　　另外一句很好的引言是哈佛经济学家托马斯？谢林关于日本偷袭珍珠港的话：“我们的安排中有一种趋势，会把不熟悉的事情和不大可能发生的事情混淆起来。”
　　谢林的话敏锐地提醒我们去持续探索新领域，这样就能想象、识别不熟悉的事情，从而为不大可能发生的事情做好准备。风险可以有多种形式，但最大的风险往往来自于意外和突发事件。这类事情给我们的决策带来挑战，不管是对911的反应，还是CEO应对在灾难中失去公司员工，网络攻击，又或者是外国合作伙伴转投竞争对手。
　　考虑到呈指数增长的风险和机会变量以及随之而来的复杂性，CEO必须更多地为不熟悉的事情做准备，有时还需要应对自觉不大可能发生的事情，甚至是不可想象的事情。
　　最后一个问题，你在书中指出你每次旅行都带上强力胶带，你会建议每个CEO都这么做吗？
　　对，带上强力胶带、安全别针、头巾、洗手液、小型急救包、笔式手电、一本好书、纸笔，以及应急计划。