新平安银行登场：综合金融大棋局

　　2012年8月2日，深市第一股深发展谢幕，正式更名为“平安银行”。
　　平安银行行长理查德杰克逊（RichardJackson）在当日的新闻发布会上表示，此次更名标志着原深圳发展银行与原平安银行正式完成合并，成为一家新的银行；成为平安集团一部分之后，新的平安银行将更加强大。
　　这宗中国最大的金融并购案，一直被视为中国金融综合化经营的“温度计”，历时三年，终于圆满收场。当然，对于新平安银行来说，序幕才刚刚拉开。
　　“新”平安银行的定位，是依托平安集团的综合金融战略，以贸易融资、小微金融、信用卡作为银行未来战略发展的三大增长引擎。目前，两家银行的业务和组织架构的整合仍在继续。“真正的挑战是婚后生活，会有冲突和分歧，但若干年后两个会无法分开。”理查德说。
　　整合明年初收官
　　8月20日，理查德行色匆匆地出现在深发展上海分行总部33楼的会议室，这也是平深正式合并后，他首次接受专访。未及落座，他就递过来一张印着平安银行行长的新名片，对于这个头衔他并不陌生，2007年，他就是深圳平安银行行长。
　　一样的“平安银行行长”，却是不一样的心情和故事。
　　“就像一场婚姻，需要有漫长的订婚、婚礼仪式，然后才是共同生活”。作为平安和深发展合并的指挥官和见证人，理查德这样比喻两家银行的合并过程。
　　“整合还在继续，和结婚类似，婚前双方看到的都是彼此优点，真正的挑战是婚后生活，会有冲突和分歧，但若干年后两人会无法分开，融为一体”，已婚30多年的理查德显然深谙婚姻之道，他所要做的就是让两家银行在文化、业务、人员、系统诸方面融和。
　　理查德早在2005年就加入中国平安，2007年曾出任整合后的深圳平安银行行长。2010年6月，在中国平安和新桥换股交易后，深为平安集团董事长马明哲倚重的理查德执掌深发展，推动平深整合。
　　2012年7月27日，深发展与平安合并尘埃落定。8月2日，“000001。SZ”以平安银行的名称首次现身深交所，交易日内股价波澜不惊，经历了多年惨谈股市行情的A股投资者，对平安银行的亮相并不感冒。
　　不过，在理查德看来，现在投资者对银行股的整体判断已经有点悲观，平安银行需要做些事情来给投资者信心。
　　他向本刊透露，接下来第一件事就是开始分红，第二要确保有最佳战略，三是确保达成既定战略，最后则是展示平安银行综合金融的优势。
　　银行作为平安集团的重要战略组成，理查德被派驻到深发展就已有了目标，一年半前制定了新战略，即做客户眼中的“最佳银行”。实现这个目标需要做三件事：一是资产规模要更大，提高现有业务质量，二是清晰的战略和强大的企业文化，三是树立强大的品牌。
　　作为国内首家上市商业银行，20042009年“新桥时代”的深发展的增长速度与同类银行相比并不突出。从20042009年的总资产复合增长率来看，深发展这5年间获得年均24的增长，略高于全行业的21，但低于招商银行、浦发银行、中信银行、民生银行、兴业银行等五家同类银行，这五家同类银行平均增长率为29。
　　直到2011年平安入股深发展后，后者总资产比2011年增长超过70，跨入万亿大军。而两家银行合并这是资产规模迅速扩大的捷径。截至2012年6月30日，平安银行资产总额1。49万亿，在全部上市银行中排名第12位。
　　目前的整合工作已接近尾声。理查德透露，两行整合涉及的5500项小项目和任务，目前已完成5000项，7月份完成了信用卡系统迁移整合，8月份完成资金业务整合。剩下500项包括核心银行业务和系统整合，现在有800人的团队在做这项工作，计划在明年春节左右完成。9月份，原深发展的营业网点将启动大规模的换标工作，以平安银行的形象全新出现在客户面前。
　　平安银行“加减法”
　　就像一个“裁缝”，要做出完美的礼服，必须要拼接和修剪，这正是理查德在平深整合要做的“加减法”。
　　“加法”是资本金增厚、信用卡中心合并，交叉销售所带来的增量客户网点重叠、总行人员占比高等问题需要做“减法”。
　　整合“加法”中最直接、见效最快的是信用卡业务。理查德透露，目前两家银行的信用卡发行量已突破1000万张，合并后每月以35万张的速度增长，呼叫中心、信贷中心都需要更多的人员。
　　此外，对公业务和零售业务整合完成后，新平安银行将集中进行品牌宣传、交叉销售和创新业务等工作。
　　总行人员方面，理查德要做的则是“减法”。
　　理查德说，两家银行合并后，总行员工占整体员工的比例比较高。总行的很多岗位并不是跟业务量挂钩的，比如像首席财务官，即使银行业务规模涨至两倍，也只需要一个CFO。
　　整合倒计时，最敏感的问题不外乎人事。在深平合并过程中，就曾发生过分行人员流失，有的甚至是一个支行的大部分员工转投其他银行新开设的支行。
　　对此理查德并不讳言，但他表示这只是整合初期的个别现象，现在，员工们对于新的变化都已经重新适应。
　　“大区制”是平安入主深发展之后的一项重要制度创新。在平安进入深发展之初，便推动深发展打破传统银行业“总分行”的管理架构，将深发展在全国的分支机构划分为华北、华东、华南和西南四大区域，并委派深发展和平安的多位得力干将出任区域总监，全面负责区域内的管理职责。
　　理查德表示，采取区域制度一则可以增加银行管理的维度，二是结合每个区域的差异，实行差异化管理，三是减少官僚或低效率的做法，使决策更加快。
　　“现在区域架构已经就位。”他说，现在做的事情是慢慢把人分配到分行和区域层面，使得中后台人员占比慢慢地减少。当然这个减少的方法不是通过淘汰，没有裁员，是通过转岗、转移，重新安置。
　　之前，深发展因为资本金问题，几乎没有开设新的营业网点，业务主要集中在南部和东部，目前北部和西部的业务增长最快。下半年将组建2个省级一级分行，五家二级分行，60个营业网点，其郑州分行将在9月开业，西安分行则将在12月开业。
　　“保险文化？不，我们是绩效文化”
　　整合行将完成，接下来的任务就是如何融为一体。
　　理查德认为，强大的企业文化、品牌建设、明确的战略将是关键。“未来有个很大的任务，就是建立文化。”无论是前期的监管批复、工商变更，还是吸收合并、更名和系统整合，四项整合内容中文化融合问题无处不在。
　　事实上，自平安入主深发展后，两者的文化融合问题一直是市场质疑的焦点。
　　赵伟（化名）在深发展已工作多年，对“深发展”有着深厚感情，这一段时间，面对客户称自己是“平安银行”员工，多少让他有些不习惯。
　　除了情感上的不舍，他近期工作中一个细节变化就是定期举行的视频晨会，员工会集体观看平安集团内部各个平台的重要事件、政策安排和高层活动的视频，这是他从前的工作中没有的内容。
　　对于平安银行是否会以保险的方式做银行的质疑？理查德用立场鲜明的回应予以反击，“我个人不接受保险文化的这个说法”。他说，平安集团每个平台的内部文化和运作模式不同，都是完全取决于各自所经营业务，唯一相同的是，“我们确实很关注绩效”。
　　“每一个成功的公司都关注绩效，绩效就意味着我们跟自己比做得怎么样，跟对手比做得怎么样，其实这是个有着很深刻内涵的概念。”理查德说。
　　两家银行合并之初，绩效考核方式的变化曾引起深发展员工担忧会被淘汰。对此，理查德说，“我们不想淘汰人，而是希望有更多做事的人。”
　　或许是曾经在花旗银行的职业经历，英国人理查德的行事风格更像是美国人，为人直率，做事目标明确，强调执行力。“在我整个的职业生涯中，我的经验告诉我，真正是高绩效、有能力的人是喜欢这样的文化的。另外，你很清楚知道自己在这个组织架构中可以做到什么位置，知道你要做些什么。同时很清楚你如果做到这点你可以得到些什么。我并不相信而且也不接受说这是一种保险文化的想法。”
　　理查德十分看重文化和品牌建设。他说：“文化是关系到‘我们是谁’，战略是关系到‘我们做什么’，品牌是关系到‘我们的客户如何来看待我们’。这三样事情是相互联系的，我们希望持续地在这三点上下工夫。”
　　经济“潮落”现隐忧
　　一直以来，贸易融资、小微金融、信用卡是新平安银行未来战略发展的三大增长“发动机”，也是其2012年中期业绩的亮点。
　　平安银行半年报显示，截至2012年6月末，该行实现营业收入196。26亿元，同比增长61。70；归属于母公司股东的净利润67。61亿元，同比增长42。91，并拟每股分红0。1元（含税）。
　　然而，亮丽的业绩无法掩盖经济下行所带来的资产质量恶化和利差收窄窘境。
　　截至6月末，平安银行不良贷款余额49。71亿元，比年初增加16。77亿元；不良率0。73，较去年年末上升0。2个百分点。
　　国泰君安一份报告中分析称，平安银行上半年不良反弹由温州经营贷恶化导致。二季度末南区、北区、西区不良率均较一季度末出现回落，仅有东区出现不良率反弹；东区不良贷款主要集中于温州地区，温州分行不良贷款占东区总不良贷款比重超过50；从行业分布来看，不良贷款主要集中于制造业和商业，房地产行业不良率出现下降。
　　理查德对温州地区存在的信贷风险毫不掩饰。他说，当整个经济开始进入下行通道时，温州是最先暴露出问题的，因为它是当地经济的一个特色，平安银行温州分行也经历了一些困难。“但我们现有温州业务组合大部分是有抵押和担保的，等到经济大势一旦开始转向，温州可能又会很快有起色。”理查德说。
　　如果说温州地区的信贷风险只是短期现象，那么长期而言，利率浮动区间扩大的冲击不可回避。
　　利差收窄的影响在平安银行第二季度的财务数据中已经显现。半年报显示，上半年平安银行平均净息差同比降低22个基点至2。42，净息差对净利润的贡献首次出现负增长；由于存款成本率上升较快，导致存贷利差环比收窄基点至4。42。
　　认真研读比较平安银行的财报不难发现，存款中定期存款占比提升，理财存款占比提升，长期贷款占比较低，短期贷款占比较高，生息资产久期较短，对降息敏感度较高等因素导致了平安银行的利差收窄。
　　理查德说，接下来平安银行要做三件事，一是通过提供增值服务，持续增长中间业务。两年前手续费利润占银行整体利润的5，现在是17；二是要持续关注中层级的市场，因为这块市场收益更高，可以提供增值服务，比如小微业务；
　　三是优化资金成本。与其他股份制商业银行相比，平安银行目前的资金成本仍较高，活期存款占比较低，仅34，其他银行平均占比是50。未来几年如果也达到这一数字，那么整体资金成本会降低80个基点。
　　“整个银行业都面临着同样的问题，赚钱更辛苦，都要更加努力。”不过，理查德仍持乐观态度，他把银行个体比作汪洋大海里的小鱼，潮涨潮落总有机遇和风险，对“小鱼”的影响不会很大。
　　综合金融大棋局
　　在赵伟这样的普通银行员工眼里，“传统”和“创新”两个关键词分别代表着深发展和平安银行。
　　“以产品为例，深发展以做传统银行业务见长，像贸易融资、房贷产品做的比较多、比较好，而平安银行信用贷和经营性贷款业务较传统贷款业务风险更高一些。此外，平安银行在IT系统建设方面投入早，比较领先。”他说。
　　赵伟对两家银行合并后的业务前景较为乐观，“平安车险、寿险在国内市场份额那么大，客户有几千万”，平台优势十分明显。
　　平深合并最为市场看好的是借助平安集团所能带来的协同效应。浙商证券在报告中指出，平安集团主要在交叉销售、资本支持、技术平台支持三方面支持平安银行。
　　中国平安2011年年报显示，全集团拥有7000万客户，近50万代理人以及3500个分销网点，成为交叉销售信用卡的强大基础。
　　这种协同效应已经有所显现。理查德说，现在每个月有20万左右的新客户被推介到银行来，待合并工作完全收尾后，这个数字还会进一步增加。此外，目前新进客户主要是零售银行方面的，未来在小企业方面应该也有些机遇。
　　事实上，平安集团董事长马明哲很早就将信用卡作为平安银行的第一个拳头和品牌产品，他认为信用卡业务不仅是银行未来一个非常重要的利润增长点，更是平安实施交叉销售、综合开拓战略的重要平台和载体。
　　银行是马明哲打造的平安集团中重要组成部分，将与保险、资产管理三分平安“天下”，收购深发展正是补足银行短板的捷径。
　　理查德自知任重道远。他透露，在集团战略中，银行的目标是成为整个集团很重要的利润贡献来源。目前，银行资产在集团利润占比已超过50，未来的目标是要在利润贡献上进一步加强。
　　“对集团来讲，更加重要的是综合金融的概念。”理查德执掌的平安银行未来开展业务的核心理念正是综合金融，“是要对客户以更加便捷的方式提供更多的价值。”
　　随着平安银行整合的收官，马明哲心中的保险、银行、资产管理的金融控股集团已然成形，主要的不确定性或许就是来自未来的金融控股集团立法，确定的是，无论结果如何，“平深整合”都已是中国金融业最具开创精神的尝试之一。