“秀才”如何成“精兵”

　　“满腹经纶”、“百无一用是书生”都常常被管理者挂在嘴边。那么怎样锤炼和培养“秀才兵”，让其成为“精兵、强兵”，迅速地“能文能武。或文或武”？
　　进入21世纪以来，新生代员工工成为人才市场的就业主力，企业管理者突然发现眼前所面对的职员、甚至骨干已经改朝换代，这些新生代具备较高的学历，以及良好的专业知识和创新能力强的特点。但一般缺乏工作经验及历练，可谓是企业中的“秀才兵”。秀才容易让人想到满腹经纶，但也由于工作资历尚浅，“百无一用是书生”也常常被管理者挂在嘴边。那么怎样锤炼和培养“秀才兵”，让其成为“精兵、强兵”，迅速地“能文能武，或文或武”，这就成为管理者迫切期望解决的问题。
　　当然，大家都明白的一点是，要想队伍是精兵强将，必须在选拔时选出的就是身健体壮的。因为前文对如何招到合适的“秀下一环节。
　　强健队伍
　　企业识别出“秀才兵”的能力素质后，可充分运用于人才的培养、晋升管理等方面，有助于对“秀才兵”的管理。
　　例如针对企业研发类型的“秀才兵”的针对性管理内容可以从以下几个方面进行：
　　1动力素质方面
　　（1）利用好的激励手段和考核机制。研发人员具有逻辑思维能力强、独立贡献者很多、技术导向性明显、流动意向明显、绩效差异巨大等特点，企业不能仅靠感情留人、机会留人，而要付出一定的报酬，必要的发展愿景，以及充分的信任。例如，诺基亚不只在物质和精神上对研发人员进行激励，同时为其创造宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及提供先进个人发展工具和广阔的发展空间，使重视硬件技术的研发人员在工作中不断学习和创新。
　　（2）尊严管理。研发人员文化层次高，在管理的时候需要顾及他们的尊严和较强的自尊心。例如，诺基亚非常重视团队的沟通，积极听取研发人员的反馈和意见，并充分尊重不一样的思维。三星也尊重研发人员的个性发展，尊重他们的个人兴趣和职业生涯发展的选择，不予以过多、过强的干涉，对于不一样的声音也不会予以压制。
　　（3）培养研发人员的交际能力。研发人员多与技术打交道，不善于交际和沟通，企业管理者充分认识到研发人员的特点，不太计较他们的行为，同时努力培养他们的交际能力。例如，诺基亚专门为研发人员设计出一系列切实可行方案为他们提供绚丽多彩的业余生活，帮助他们拥有更加健康、平衡的生活，同时提高与人交际能力，有更愉快的心情面对工作。
　　2认知性素质方面
　　（1）加强硬件的优化。研发人员最根本的工作是技术研究与开发，对他们的技术能力和思维能力进行培训，优化硬件是关键工作。例如索尼爱立信的管理者关注并倾力于研发人员的业务工作，为此投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，不断对研发人员进行培训，开发其能力和业务水平。
　　（2）培养研发人员多角度、挑战性思维。防止研发人员陷入惯性思维的误区，降低工作效率，诺基亚鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作。例如，从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以锻炼研发人员思维。
　　由“秀才”到“精兵”的提升
　　1以满足“秀才兵”发展需要为出发点的培训与发展策略
　　（1）将培训作为提高公司经营能力、满足“秀才兵”发展需求、并为人才提供完善的职业发展计划的重要手段。企业越来越认识到，简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段。让经理和员工自己参与确定后者的发展需求，对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外，如果将培训程序与绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系，受训者将会对培训计划持更加认真和负责的态度，培训效果也将会变得更加容易衡量。
　　（2）培训计划的指定充分反映员工特别是关键人才的发展需求。许多企业逐步认识到为一些高绩效员工制定各种特殊发展计划的重要性，另外，许多企业还为那些具有发展潜力的员工提供特殊的支持计划，形成了如下图1所示的个人发展计划、重点培养人才相结合的人才发展体系。
　　2企业培训与发展计划程序
　　目前企业制定合理而有效的人员培训和发展计划，通常经过以下几个程序步骤：分析培训与发展需求、制定培训与发展计划、实施培训计划、评估培训计划的有效性。前两个步骤是至关重要的，而后两个步骤的成功与否往往取决于前两个步骤的质量和效果。
　　（1）分析培训与发展需求。该步骤是决定培切l实施成败的关键一步。进行充分的培训需求分析，是企业人力资源部门的一项重要工作。从广义上来讲，培训可以实现人们的三种需求：获取知识，掌握技能和改变行为。所以，培训与发展计划都是围绕着这三种需求而进行制定的。
　　企业往往针对不同的“秀才兵”对象和环境，采取不同的方法来进行需求分析。
　　（2）制定培训与发展计划。在充分分析和确定了“秀才兵”的培训与发展需求之后，便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。一些企业的普遍做法是，针对不同部门及岗位的人员及其能力水准制定不同的方案。
　　（3）实施培训计划。培训计划的有效实施以及对于培训计划有效性的评估，将主要取决于前两个步骤的完成质量和效果，实施培训计划的主要步骤包括：挑选培训师，培训的组织与准备，以及实施与监控。
　　（4）评估培训计划的有效性。企业在实施培训计划的过程中以及计划完成之后，主要是在以下四个层面对计划的有效性进行评估。
　　学员对培训计划的反应
　　学习
　　对所学内容的应用
　　经营结果
　　培训计划能否对公司的经营产生影响不仅仅取决于培训计划的本身，它还与公司的其它人力资源计划有关，如绩效管理系统、薪酬与福利计划等。因此，培训计划实施的反馈信息可以被用来对公司的人力资源策略及计划做出改进。
　　除此之外，企业在人职培训使“秀才兵”全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化。在对人才的培养上，建立内部岗位轮换体系。尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，提高员工素质和技能。这些手段和方法也有助于吸引和保留优秀的“秀才兵”。