视知识工作者为固定资产

　　知识工作者掌握生产资料，即在他们大脑中存储的知识，是完全可以带走的，而且是巨大的固定资产。
　　在各自的经济意义上，体力劳动者的生产率与知识工作者的生产率之间的差距体现得最为明显。经济学理论大多数企业奉行的准则都视体力劳动者为成本。要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。
　　企业需要控制和降低成本。他们需要努力增加资产。
　　在管理体力劳动者方面，我们很早就知道，工人的流动率高（即工人的流失），企业的损失也非常惨重。众所周知，1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到了5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工人工资会大幅度的降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队的涌来。
　　但是，即使企业没有出现工人流动的现象，也不需要重新雇用或挽留工人，因此也不会遭受什么损失，体力劳动者仍旧被视为成本。日本就是这种情况，尽管他们强调终身雇用制和强调建立一支“忠于企业的”、固定不变的劳动力大军。在没有工人流动的情况下，企业在管理多年以来大多从事体力劳动的员工时，仍旧认为体力劳动者之间没有任何差别，只是少数高级技术工人除外。
　　这种观点无疑不适用于知识工作。
　　从事体力劳动的员工不掌握生产资料。他们可能拥有许多宝贵的经验，而且通常情况下也是如此。但是，这种经验只在他们工作的地方才能体现出应有的价值，具有不可移动性。
　　但是知识工作者掌握生产资料，即在他们大脑中存储的知识，是完全可以带走的，而且是巨大的固定资产。体力劳动者对工作的依赖度大于工作队他们的依赖度。这种情况可能仍旧不适用于只是工作者，组织对他们的需要程度大于他们对组织的需要程度。但是对于大多数知识工作者和组织而言，他们之间的关系是相互依存的关系，是谁也离不开谁的关系。
　　管理的责任是管理组织的资产。当知识工作者个人的知识成为组织的资产，而且在越来越多的情况下成为组织的主要资产时，这意味着什么呢？对于人事管理政策，这又意味着什么呢？为了吸引和留住生产率最高的知识工作者，我们需要做什么呢？为了提高他们的生产率，并将提高的生产率化为组织的绩效和能力，我们还需要做什么呢？
　　摘自《21世纪的管理挑战》第5章《知识工作者的生产率》。