领导实行民主管理的3个要素

　　以前自己在系里当群众的时候，常常喜欢静观每个系主任的行事作风，久而久之就有了一些有趣的发现。其中一个比较显著的就是每个人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得过且过。另一个是他们沟通风格的区别：不仅频繁程度不一样，方式也不尽相同。比如有的喜欢发邮件，有的喜欢打电话，有的喜欢单独面对面，有的喜欢集体开会。但是，在高级知识分子成堆的地方，起码大家有一个共识，那就是必须民主管理，不可能“一言堂”、耍权威、搞专制，否则谁也不会服你，更不会尊敬你，主动帮你做事。
　　但是民主管理这件事，虽然大家都说好，要做到位却并不容易，尤其是当领导自己明确知道要什么的时候。比如，我们曾经有一个系主任，为了系里的发展，特别想招聘一个他个人非常了解的表现出色的年轻教授。很显然，招聘绝对不是一个人可以说了算的小事，必须公开透明，在全世界范围内，允许所有具备资格的人申请竞争，然后系里的全体老师参加面试考察，最后集体投票决定。这个系主任既想表现民主，又想把此事办成，所以就事先与大家沟通，并把该教授的履历给大家看，强烈推荐。后来我们按照招聘的流程在面试了数个够资格的候选人后，发现该教授的总体表现确实比其他人要好，就一致同意将他录用。系主任当然很高兴。可是没想到，在我们的录用书发出之后，该教授提出，他的太太也是我们的同行，如果我们也能录用他的太太的话，他才会考虑最后接受我们的录用。其实我们系的老师都知道他的太太在学业上并不出色，完全不够我们的录用标准，因此大家都不以为然。系主任很着急，但又不能他一个人说了算，就开始动脑筋如何把此事办成。
　　我记得当时他一个一个地单独找人谈话，甚至还给所有的老师都发了一封邮件，意思是其实这个太太也应该是不错的，而且我们如果不给他太太一个职位的话，那个我们真正想要的教授就不会来了，岂不可惜？这样的私下沟通完毕之后，我们才集体开会投票。没想到许多老师并未被说服，坚持投反对票，结果有一半的老师不同意录用他太太。按照民主决议的原则，显然没有通过。可是系主任却铤而走险，最后擅自决定将其录用！我们后来给这个系主任起了个外号，叫作“假民主”，有的人则干脆叫他“控制狂”（ControlFreak）。
　　这件事情给我的印象很深，对我的触动很大，也是我在当系主任之后千方百计避免发生的。既然我们相信民主是个好东西，那么就该民主到底，尊重大家的选择，即使这样达不到你个人最想得到的、认为最理想的结果。否则你就干脆提前告诉大家，你是最英明伟大、最有远见卓识、最能准确判断是非的人，不需要征求大家的意见就可以做出最好的决策。那样的话，也省去了很多繁复的程序，更不会被别人称为虚伪之人，当然，控制狂的名声可能还是免不了的。
　　因为我自己一向痛恨控制狂，而且偏爱真诚，所以在担任系主任之后，唯一的选择就是民主管理。做了这个选择不要紧，但是真的执行起来的时候，才发现其耗时、劳神的程度大大超出自己的想象。与此同时，由此带来的整个系文化氛围的变化，以及自己内心的踏实、镇定和自信，也是始料未及的。下面我讲一个小故事来加以说明。
　　这个故事发生在大约三年前。那一年，我们系要招一位战略管理教授。按照长期以来的招聘程序，我们首先成立了由四位教授组成的招聘委员会（系主任不是成员）。等到了截止之后，这几位教授便对所有申请者进行了筛选。他们经过反复讨论之后，决定邀请四位候选人前来校园应聘。委员会将候选人的资料发给全体教授，让大家发表意见。四位候选人的条件都非常好，无论是研究论文的发表还是教学质量的评价都很高，大家都为有高质量的候选人而高兴。于是，我们就安排了对这四位候选人的面试过程：与每一位老师单独的面谈，与院系领导的面谈，与博士生的面谈，以及他们需要做的专题报告（JobTalk），等等。
　　经过大约一个半月的时间，我们终于完成了整个过程，到了需要集体讨论进行决策的时候了。按照惯例，我们召开全系大会，让每一位老师都有对候选人发表意见的机会，然后全体无记名投票。在开会之前，我与招聘委员会进行了简单的沟通，了解他们对每一位候选人的想法，记得当时委员会主席与我分享他的意见，很显然他有自己的偏爱G，而我也认为他的判断十分有道理。我们希望其他的老师也和我们一样，都会投G的票。
　　开会的日子到了，那是一个星期五的下午，除了一位老师要上课之外，全体出席。我让招聘委员会主席主持会议，自己充当普通一员。他首先把四位候选人的简历重新给大家发了一份，然后就其中一位候选人，请每位老师自由发表自己的看法、观察、印象。这样讨论下来，大家一致公认有两位候选人我们将不予考虑。然后我们就集中讨论G和另外一位候选人J。在讨论J的时候，大家都认为他各方面都还行，只是研究的领域比较非主流，专题报告似乎也做得不尽如人意。讨论到G的时候，大部分资深教授都持非常积极的态度，认为他是一个难得的人才。但没想到好几位年轻教授指出，G虽然学术优秀，发表论文的数量和质量都超过J，但是感觉上似乎是一个不容易相处之人。换言之，他们对G是否是一个团队协作者表示怀疑。这个判断让我很震惊，因为在我与G的整个交流过程中，从未产生过那样的印象，不知这是哪里的空穴来风。于是我也把我的观察和印象与大家分享。等所有的意见都摆到桌面上之后，我们就开始了匿名投票的过程，然后公开唱票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的赞成票；G得到了大多数人的赞成票，但是有三票反对。按照惯例，我们将先录用；如果J拒绝，我们再录用G。
　　会议结束回到家后，我感觉心里比较堵，但也不知道堵在什么地方；因为从整个招聘流程来看，我们从头到尾确实都是民主的，可是现在选出的这个人又似乎确实不是最佳的，问题究竟出在哪里呢？正在我反复思考的时候，星期六突然收到了一位资深教授的邮件，强烈直白地说明周五的会议是不公正的；个别人凭借自己对G在半个小时中得到的印象而做出对他人格的全面评价，是非常有失公允的。如果G在这方面确实让我们担忧，我们必须去做更加广泛深入的了解才行，比如去向G过去的同事、同学、老师等了解情况。这位教授平时很少给我发邮件，更别提周末发邮件了，这次绝对是破例了，可见他感觉到的事件的严重性。面对这封邮件，再加上我自己的感觉，我立刻决定在周一召开紧急会议，与系里的十几位资深教授们商量此事的解决办法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准究竟应该是学术成就、教学质量，还是与他人容易相处的性格？历史上不乏性格孤僻怪异的伟大学者，我们到底是选择学术上的同事还是办聚会的朋友？
　　在紧急会议上，我们重新回顾了整个招聘流程，发现了一个重要缺陷，那就是招聘标准本身的模糊性。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准，大家都假设了一些标准并且认为这些标准是全体认同的。明确了问题产生的原因之后，我们立刻开始讨论理想的标准应该有哪些，权重应该怎样分配，在流程中还需要加上什么程序才能使评价更客观理性，从而能够选拔出我们认为未来最有发展潜力的优秀学者。这个共识很快就达成了，我立刻将新的招聘流程和标准做成文本，发给全系的老师，征求他们的意见。
　　与此同时，因为时间的紧迫性，我们需要立刻发出录用信函。那么到底录用谁？很显然，所有的资深教授们意见一致，G比J更优秀，应该录用G。但是按照全系投票的结果，J的赞成票更多，应该录用J。从另一方面看，似乎资深教授和年轻教授在评价候选人时用了不同的标准。
　　我最后究竟决定录用谁，反映的不仅是对这二者之间权力的解读，更是对在原先的民主流程基础上产生的结果是否尊重和认可的问题。根据我个人的判断，G比J更具潜力，对整个系的发展有相当积极的作用，这个判断与其他资深教授一致。但是，如果我按照我个人和资深教授的意见行事，年轻教授就会感到我对他们的不尊重，而且势必造成、加深资深教授和年轻教授之间的鸿沟，不利于整个系的团队氛围，破坏系里长久以来的民主文化。
　　思考再三之后，我决定忍痛割爱，尊重全体老师的意见，录用J。与此同时，为了建立共识，我又召开全系大会，与所有的老师进行面对面的沟通，讨论新制定的招聘标准和流程，对每一条都做充分的商议，对其优点和缺点、长处和短处深入展开，最后在全体通过的情况下，把10条新标准和流程确立下来。从此以后，所有招聘都按这10条开展，没有异议，这两年招聘的结果都非常理想，整个系里的人心也比较顺畅，大家对招聘越加投入。今年的招聘工作也已开始，又到了检验我们的新标准、程序的时候。
　　从个人这几年的实践中，我体会到实行真民主管理的要素主要有三个：
　　首先是领导要真心尊重别人的意见。敢于放下自己的“Ego”，不管自己多认为自己正确，在有一定人数反对的情况下，都能够放弃自己的意见。
　　其次是必须建立畅所欲言的氛围。让每一个人，不管其地位、资历如何，都敢于发表自己的心声，无论自己的意见多么与众不同，都敢于在会上表达出来。
　　最后就是领导必须有耐心。无论是对旧的制度进行修改，还是要建立全新的体系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和调查研究工作，并且遵守民主的流程，听取所有人的意见，然后再一步一步地建立共识。
　　民主管理虽然麻烦，但这种麻烦似乎还是值得的，因为它换来的是一个更公正的程序和更公平的结果，也是一个更舒畅更能培养翁主人意识的工作环境。