人的管理的正确方法

　　有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法。在对人的管理上没有比这个想法更根深蒂固（即使大部分是潜意识），也没有比这个想法与现实更格格不人的了。但是，几乎所有管理方面的书籍和论著都以这个假设作为基础。
　　最常被引用的是麦克奎格（DouglasMcGregor）《企业的人性面》（HumanSideofEnterprise）一书中的主张：管理只能在仅有的两种不同方式一X理论和Y理论中选择其一。接着他又主张Y理论是惟一的最佳选择。在1954年《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中，我大致上也如此主张。过了几年，马斯洛（AbrahamH。Maslow）证明了麦克奎格与我都错了。
　　我立刻投靠马斯洛的阵营，他的引证令人信服。但是直到今日，却仍然少有人注意。一般人仍认为：关于人的管理，有，而且只有一种正确的方式。这个假设也奠定了组织里各种关于人和人的管理假设的基础。
　　其中之一是，在组织里工作的人，就是组织里的雇员（employees），他们全时工作，生计和事业完全仰赖组织、另一个假设说这些人是下属（subordinates）。确实，这两种假设都认为，大多数人都没有什么技能，或是只有很低的技能，所以只能完全听命行事。
　　70年前，第一次世界大战末期，这些想法开始成形时，仍与当时的现实情况颇为相符。时至今日，却难以继续成立。在组织里工作的人，或许大多数还是雇员，却有越来越多的人，虽然为组织工作，却已不再是组织的雇员，更不是全职员工。他们替外包合约商工作，譬如承揽医院或工厂的维修，或是承揽政府单位或商业机构的资讯处理工作。许多人是临时工，或是兼职工作。越来越多的人成？契约工作者，在特定的合约期限内工作。其中知识最丰富、最有价值的人员尤其如此。
　　即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于知识工作者，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段以后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之？知识工作者的部分原由。
　　顾客服务工程师对产品的了解不如工程经理，但是他却更了解顾客，这可能比对产品的知识更重要。空军基地里的气象学家，与基地司令官的位阶悬殊。但是除非他在气象方面比司令官懂得更多，不然他并没有什么作用。维修飞机的技师在技术上要比他的上司机场的经理懂得更多
　　而且，不像几十年以前，今天的主管往往未曾做过部属所做的事情，也不像现在一般人仍然认为的：老板都是从基层做起。
　　不过数十年前，军队里的团长做过所有营长、连长和排长所做的事情。低阶的排长和高高在上的团长惟一的差异，只是统率的人数不同，所做的工作是一模一样的。现在，情形不同了，今天的团长在专业生涯中，虽然早期曾经统领部队，但为时甚短。他经过少校、上校，一路升上来，但是他在事业生涯里做过许多不同的事，包括参谋工作、研究工作、训练工作、在国外大使馆服务等等。我们实在不能再假设他们懂得属下（譬如连长）工作的细节，他们当然当过上校，但也许从未率领过一个连。
　　同样，负责营销的副总裁，可能是从销售系统一路升上来的。他可能对销售方面很内行，但是对市场调查、价格、包装、服务、市场预测，可能毫无所知。因此这位副总裁不能告诉营销部的专家，应该做什么，或是怎么做。但是这些专家却是这个副总裁的部属，而负责营销的副总裁绝对要为他们的表现和营销部门的贡献负责。
　　医院的经营者、医疗主管，与化验室和物理治疗部门训练有素的知识工作者的关系，也是如此。
　　当然，在雇佣、解聘、升迁、评估上，主管仍握有生杀大权。但是工作的推动，还是要靠这些属下愿意教导他，让主管了解市场调查或是物理治疗可以做什么？或者应该做什么？绩效如何？反过来说，属下要靠主管来提供方向，需要依赖主管来告诉他们成绩如何。
　　他们彼此间的关系，用交响乐团指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来得贴切。一般来说，知识工作者的主管，不会做部属所做的工作，正如交响乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。而正如一个交响乐团可以摧毁一位最优秀的指挥（独裁的指挥更是发发可危），一个知识性的组织也同样可以摧毁最能干的主管，独裁型的主管就更不用说了。
　　总的来说。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理。没错，他们是支领薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的生产工具，那就是他们的知识。
　　50年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬不满意当然令士气低落，但是对钱的满意只不过是一个必备条件（hygienefactor），正如40年前赫兹柏格（FrederickHerzberg）在他1959年出版的《工作的动机》（TheMotivationtoWork）这部书里面所说的：可以激励员工（尤其是知识工作者）的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工不支薪，他们一定要从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战；他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。他们需要不断的训练，需要看到成就。
　　其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的员工需要被当作伙伴来管理合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为这种合伙关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像推销的工作。推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。这时X理论J理论或其他任何管理理论都派不上用场。
　　也许我们必须重新定义人的管理这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是管理绩效而不是管理人。出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。
　　提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是管理人而是领导人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
　　摘自：《彼得德鲁克：21世纪的管理挑战》