管理的维度

　　工商企业和公共服务机构都是社会的器官。它们之所以存在，并不是因为自身的目的，而是为了实现某个特定的社会目的以及满足社会、社区或个人的特定需要。它们本身并不是目的，而是手段。针对它们，我们不应该问：“它们是什么？”我们应该问：“它们应该做什么事情以及它们的任务是什么？”
　　管理是组织的器官。
　　“管理是什么”这个问题是次要的，因为我们首先必须用它的任务来给管理下一个定义。
　　每一个机构，无论是一个企业、一家医院还是一所大学，它的管理当局都面临着三个同样重要但有着本质区别的任务。
　　深入思考并且界定机构的特定目的和使命；
　　让工作富有效率，使员工有所成就；
　　管理机构的社会影响和社会责任。
　　这就是所谓的管理维度。
　　使命
　　机构总是为了一个特殊的宗旨和使命，也就是一种特定的社会职能而存在。对于工商企业而言，它意味着经济效益。
　　在第一项任务，也就是取得特定绩效这个任务方面，企业机构与非企业机构是有所区别的。在其他各个任务方面，它们则是相似的。但是，只有企业把经济效益当做自己的特殊使命。企业就是为了经济效益而存在的，这是企业的定义。对于其他所有机构，例如医院、教会、大学和军队，等等，经济因素只是一个约束条件。在这些机构中，整个机构以及管理者所能做的事情会受到预算的限制。对于企业而言，经济效益则是它们存在的根本原因和目的。
　　企业的管理当局在每一个决策和行动中都始终必须把经济效益放在首位，因为它只有通过所取得的经济成果才能证明自己存在与获得职权的必要性。企业的管理当局若不能取得经济成果，它就是失败的；若不能按照消费者愿意支付的价格提供他们想要的产品和服务，它就是失败的；若不能提高或者至少是维持所投入的经济资源的财富创造能力，它就是失败的。也就是说，无论一个社会是何种经济性质、政治结构或者意识形态，企业的管理当局都负有盈利的责任。
　　然而，企业的管理当局与其他机构的管理当局在某一个方面毫无差别，这个方面就是，它必须施行管理。施行管理并不仅仅是被动适应，还意味着通过采取行动获得预期的结果。
　　早期的经济学家认为工商业者的行为是完全被动的它们要想取得成功，就必须迅速对外界发生的事件做出明智的适应，而外界的经济状况是一些与人无关的、客观的力量决定的，这些力量既不由商业人士控制，也不受他们所做反应的影响。我们可以称之为“商人”观念。商人即使不被当做寄生虫，他们的贡献也可以说是机械的，只不过是把资源投入产出更高的用途。现在的经济学家认为工商业者是在不同的行动方案之间做出理性的选择。这已不再是一个机械论的观念，因为这种选择显然对经济是会造成影响的。然而，经济学家眼里的“工商业者”（这是主流的“公司理论”和“利润最大化”原则的基础）仍然是对经济方面的变化做出反应。工商业者仍然是在被动地适应，只不过是通过在不同方式之间做出选择来适应。从本质上讲，这是“投资者”或者“金融家”观念，而不是“管理者”观念。
　　毫无疑问，迅速、巧妙和理性地适应经济变化始终是非常重要的。但是，施行管理还意味着有责任努力影响经济环境，有责任在这个经济环境中计划、发起和推动变化，有责任不断打破经济环境对组织做出贡献的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是经济学家所称的“经济条件”，只是管理一个企业的一极。对经济和企业来说什么是理想的，是另一极。尽管人类永远不可能真正“驾驭”环境，我们总是被限制在少数的可能性中，但是管理的一项特殊职责就是首先要使理想变成可能，然后使之变成现实。管理不完全是经济的产物，它同时也是一个创造者。只有在能够驾驭，并能通过自觉的行动去加以改变的经济环境内，才真正称得上是在施行管理。因此，管理一个企业意味着施行目标管理。
　　高效率的工作与工作者的成就管理的第二项任务是让工作富有效率，让工作者有所成就。企业（或者任何其他机构）只有一种真正的资源：人。企业是通过发挥人力资源的生产效率进行经营，通过工作取得绩效的。因此，让工作富有效率是一项至关重要的职能。但与此同时，当今社会的这些机构正日益成为个人谋生、获得社会地位、融入社区以及取得个人成就和满足感的手段。因此，让工作者有所成就不仅越来越重要，而且是衡量一个机构的绩效的指标。它是管理面临的一项日益重要的任务。
　　按照工作自身的逻辑对工作进行组织仅仅是第一步。我们还必须让工作适合由人来承担，因为人的逻辑与工作的逻辑大不相同。这一步比第一步要难得多。让工作者有所成就意味着要把人当成一个有着特殊逻辑和心理特征、各种能力和各种局限性的生命体。
　　企业的产出在本质上必须大于或者好于它的所有构成资源。它必须是一个真正的整体：大于或者至少不同于各个部分之和，产出大于所有投入之和。
　　因此，企业不能是各种资源的机械堆砌。要想把各种资源组建成一个企业，不能仅仅把它们按照逻辑顺序拼在一起，然后合上资本的开关，就像19世纪的经济学家们所信奉的那样（许多继承了他们思想的理论经济学家至今仍然这么认为）。我们还必须把这些资源转化成一种更具价值的形式。这就需要管理。
　　很明显，具有放大作用的“资源”只有人力资源这一种。所有其他资源都是遵守物质守恒定律的，它们的利用有好有坏，但是永远不可能使得产出大于投入之和。唯独人是可以成长和发展的。只有自由的人齐心协力才有可能真正创造出一个整体。我们所说的成长和发展，指的就是人能够自主决定自己做出什么样的贡献。
　　然而，我们习惯性地把普通员工与管理者区别开来，认为普通员工是受人指挥的，对于涉及他们的工作的决策，普通员工是既无责任也无须参与的。这表明我们把这些员工与其他实物资源等同视之，认为他们在对组织的贡献方面同样遵守物质守恒定律。这是一个非常严重的误解。但是，误解不在于对普通工作的定义，而在于没有看到其实普通岗位也是有可能变成管理岗位的，并且变成管理岗位之后工作的效率会变得更高。
　　人力资源通过管理获得成长、发展和做出贡献的能力。我们谈到“组织”，也就是机构的正式结构，指的却是管理者及其管理的部门的组织，实物资产和普通员工都不是组织结构的构成要素。我们讨论组织的“领导力”和“精神”，但领导力是由管理者发挥出来的，也主要是在管理者群体内发挥作用，组织的精神也是由管理群体内的精神所构成的。我们谈论公司的“目标”和绩效，其实这些目标是管理人员的目标，绩效也就是管理群体的绩效。机构的业绩不好，我们肯定不会换一批普通员工，而是会换一个总经理。