公司发展到三十多人，下一步扩张要注意什么？

　　作者：RECC（中国）招聘研习院联合发起人杨莹老师
　　Q：公司发展到三十多人了，下一步扩张的突破注意点是什么？
　　议题背景：公司现在发展到三十多人，现在规模还不大，分公司也只有一个。接下来，公司要扩张，从30到50到更多的时候，作为企业负责人，自己的精力投放要放在哪些地方？以及在这个阶段，我们突破的关键点或注意点是什么？
　　同学帮帮团观点：
　　01。扩张时，不要为了开分公司而开分公司：我们民营企业创业企业特别容易犯一个错误，就是爱在北京上海等等各大城市开一堆分公司。所以第一个建议就是，一定要有合适的人出现，努力遇到和吸引这个合适的能负责分公司的伙伴是非常重要的。不要为了分公司而开分公司，为了新开行业而开行业，这可能会是创业的一大坑。
　　02。建设高效组织，比扩展分支重要：回归商业的本质，可以把这个问题转化为：怎么样是一个高效的组织，而不是我有多少个分公司。因为分公司的数量和战斗力不是直接划等号的。
　　03。并不是完美的管理才是最好的：听一个前辈的熏陶我觉得这个特别好，就是实际上并不是完美的管理才是最好的，适合的管理才是最好的管理。我们其实要就自身的业务，来看现阶段怎么样打造这个效能，怎样组织配合，怎样布局细分业务团队，以及怎样让细分业务团队对组织有依赖。
　　杨莹：
　　帮帮团的伙伴是过来人，公司已经过了三五十人这个阶段，现在也形成了多分支高凝聚的组织状态。给的建议是很中肯的忠告。
　　确实，相比分公司的数量、或者说看起来有多少多少人，更为关键的是这个组织本身的健康性和内部的组织力如何？
　　到三十几人时，我们的公司，已经是从一个初创的、简单的扁平团队，开始往一个真正意义上的公司开始发展的时期了。到了不同阶段，或是为了不同阶段做准备，经营管理者的关注重点、精力投放确实需要同步进化，甚至前置准备。
　　这也是我们行业中，很多公司经历这个阶段的时候必经的。哪怕我们今天参会的很多伙伴，不是正在创业的老板，而是团队管理者，三五十人公司在经历的变化和预置准备，和我们从几个人到十几个人的梯队建设，有一些要点是很有共通性，或是形成相互作用的。我们可以举一反三地来思考这个议题。
　　在我们过去近10年与行业中的企业、团队做辅导、做观察中，我们确实真的总结过这个阶段的公司、团队的特点，以及继续发展和出现坍缩的重点原因。
　　招聘咨询行业的企业们，一般会有五个发展阶段。
　　第一关初创破冰阶段，是大家已经经历过的，或是很多Leader已经历过的从01搭团队，公司从01建团队的生存阶段。
　　招聘咨询行业相对来说看起来创业门槛不高。不少创业者自己是专业出身，或是有不错的资源。与几个志同道合的伙伴，或是带着几个小伙伴拉起一支队伍，第一关相对来说还是容易打过去的。
　　这个阶段的要务就是生存下来，所以大家也谈不上关注很多上层建筑的思考。基本要务是在强健精气神，在所选择的细分赛道、客户、市场中努力通过交付杀出一条口子，能够有一席之地。基本上第一个阶段，对于尤其是专业出身的创始人和团队来说，还是容易通过勤奋、认真出成果的。
　　第二个阶段关卡：从初识团队到形成核心团队
　　大家真正遇到更多挑战，和接下来发展的准备需要的，还是在第二个阶段。
　　第二关卡典型的就是前面伙伴提到的，公司的规模从老板或几个合伙人各自带领扁平小组，到分别继续发展增编，往形成几个核心团队的方向上发展了。规模上在行业中常见的是在二三十人开始迭代变化。
　　这个发展扩张的时期，就会遇到此前不见得都想清楚看完整的一些问题。这也是经营者，精力上需要投放更多的地方。
　　回应前面提到在此发展期的重点，也就是精力投放的重点，有四项：
　　第一：公司团队愿景从单薄到丰盛，想清楚和说清楚
　　一开始创业的时候，我们有个大概的图景，但是并不一定构想得非常清晰具体。而且在生存期的时候，许多关注点和动作，都是放在相对短期关乎生存的重要事项上的。
　　一开始生存是放在眼前最紧迫的一个议题，可到了第二关，我们到了十几二十几三十几个人之后，那可能就不能再以唯一的生存作为目的：做单出单，带着人做单出单，带着人做单出单这不能成为一个团队或公司的愿景。
　　老板Leader需要深度探索和思考：我们未来想要成为一个什么样的公司？
　　我要想做什么样的一家公司？我把这个事做出来了，我想要实现的是什么样的价值？
　　我们创业者在努力奋斗时，也是在其中实现自己的人生。这个实现人生不见得只是想要多飞黄腾达。我想要成为受尊敬的行业代表、我想要小而美、我希望能够相对平衡自由，我希望能够保持精致的生活，这些想要的没有高下之分，只是不同的各自通过创业想要的东西。
　　那无论你想要的是怎么样的一个画面和图景，我们都需要在这个第二关的时候，深入回溯到内心，把这个图景想清楚。那只有想明白我要什么这件事儿，我们才能够去节省更多的精力在内在消耗，来纠结说我是扩大还是不扩大，他们都如何我要不要如何，我做这个还是不做那个等等。我们会知道自己想要的，并且更坦然知道其中的代价和取舍。
　　这是需要经营者拿出一些精力出来，沉下来，花成块的时间帮自己梳理好的要务。自己探索如果有难度，也可以争取一些支持，帮助自己思考得更加清晰，而且能清晰自信地表达出来。
　　第二：说出愿景，共鸣核心伙伴
　　表达出来，既是说给自己，也是说给别人，创造共识。重要的合作伙伴之间，对核心的管理者，能够用更加清晰画面感和非常有共鸣的语言，把这些表达清楚。说清楚有很多好处，最重要的就是共鸣你的伙伴。招聘、品牌、团队的文化生命力这些不能只靠创始人自己，需要更多的对愿景目标有共鸣的左膀右臂一起。
　　所以当这个愿景能够被共识，而且也都能够一起说得出说得清的时候，也代表着你身边的左膀右臂，内心中有植入，或者共创加入了自己也想要的未来。公司小的时候，可以靠老板自己的魅力去感召，想扩大无法只靠自己。清晰的愿景目标，有共鸣的伙伴，就会是很棒的助力和左膀右臂，甚至他们会共创资源和方法一起来实现那个愿景目标。
　　经常有老板跟我说，我自己很有目标的，但是我的合伙人、团队好像没啥想法。真的吗？很多老板觉得跟他们说过，但核心成员反馈说，你只是过年吃饭的时候跟我顺嘴提了一句。所以我跟他们说，时不时的给自己打一个分吧。110分，我用了多少分努力，来让我与我的核心团队，更加清晰和共识我们的目标愿景？
　　第三：从亲自拿客户给资源，到训练核心伙伴一起找客户加资源
　　发展到三五十人，僧多粥少可能成为问题。既开始用专注深入扎牢关键业务，也要开始做细分条线和新业务的选择和开拓。老板需要放更多的精力在业务布局。机会领域有哪些，舍九取一取什么？这个宏观的思考和选择是不能依赖小伙伴去做的。
　　这些调研、学习、思考都需要成块的精力时间，所以经营者们得琢磨，哪些事情是自己在未来可以授权而不是亲历亲为的？那这些事，就需要提前23个季度，培养和训练核心团队伙伴去做。不能假想，能力会因为伙伴的Title升了就自然而然冒出来。
　　日常的新机会抓取和开发，开源解决僧多粥少问题的过程中，不能只靠老板一个人。培养左膀右臂也走出去，带人的时候也能带粮。这样也避免全家上下吃饭只靠老板或核心合伙人做BD，而且小伙伴们不觉得寻找生意机会是职责所在，就等着被喂饱。如果带出来的成熟顾问甚至师父，都等着喂，和年轻顾问抢同一个层面上的单子，那这样来讲的话也是会无以为继的。
　　表面是人员规模的扩张，背后是资源的拓展和能创造资源的核心人员的增加。
　　第四：建设流程体系，知识经验沉淀
　　业务流程、考核机制、知识沉淀和培训，需要被迭代。这个阶段不是要让机制完美武装到牙齿。跟随组织发展阶段，对能同行更远的伙伴培养目标，与时俱进一点点做进化。
　　比如，生存阶段考核可以很简单，谁数字到了谁提拔，谁就是王。但到三五十个人的时候，就需要业绩、素质双重视了。
　　良好的稳定产出是和流程要务的步步扎实脱不开钩的。所以完整流程是什么，哪些是关键动作，关键动作的量与质要如何定义？不同级别伙伴考核和培养重点要有何区分？高级顾问和顾问的差别在哪？只是底薪、指标、KPI的不同吗？还是在能力素质上也会有什么不同的要求、成长重点？
　　这些其实是在帮助我们的团队，能够从短期人才向长期人才成长和培养。否则创业没两三年，Title都不够用了，而能力却“才未配位”。人多了，但是如果都还是长不大，BD、影响客户、谈Offer都靠老板和合伙人，那确实没有办法有精力去思考和操作对长期目标来说更重要的事。
　　知识沉淀在这个阶段也开始变得重要了。发展扩张过程中，人员流动不可避免，大师父们也要分工转移。知识经验只靠口口相传，人一走一切从头学起，这个经验的浪费就太大了。
　　所以我们这些年，一直在帮企业们建设学习体系，不止是结合长期目标开展软硬能力上的培训，更会支持企业去萃取内部优秀经验，沉淀形成自己的知识库和专家库。
　　这样，招新跟上了，不断更为营养和健康的空气和土壤也能帮他们更好的留存、长大。成熟顾问以及左膀右臂，也能继续找到新的成长点。大家一起为下一关做好心脑手的准备。
　　以上四点，希望能够补充支持到大家。创业探索中，精力有限，最重要的事，就是做正确的事，再把事情做正确。