孟晚舟结束隔离回归华为，但华为这么能打，跟她没啥关系

　　文：格总
　　1：
　　10月25号，一个新闻是孟晚舟隔离期结束，回到华为CFO的岗位，网上有流传的视频是华为财经部门员工的欢迎仪式。
　　这当然是好消息，但不得不说孟晚舟不在的这三年，华为依然是中国最能打的公司。
　　今天推荐一本书，聊下这个。
　　把《打胜仗》这本书邮寄给我之前，正和岛的编辑老师对我说，格总，这书你看了一定会很有感触。
　　我问为什么？
　　他说因为你是前华为员工。
　　这本书讲的，不光是军队打胜仗的原理，还有华为如何学习军队，为什么总能打胜仗，你在华为海外国内市场都干过，书里面的东西一定不陌生。
　　他说的挺对。
　　我一翻开书页，那些熟悉的话语立刻唤起我的回忆。
　　虽然离开华为不到10年，但似乎已很遥远。
　　我竟然有点“忆往昔峥嵘岁月稠”的感觉。
　　为什么华为总能打胜仗？打赢恶仗？这本书给出了答案。
　　今天，我想把它推荐给咱们公号的粉丝们，无论你是创业者，还是管理者，还是一名普通的职场人。
　　这家中国最赚钱、最能打的民营公司，总能打胜仗，一步步成长为全球通信行业巨头，连美国举国之力也没能压垮，一定有它的原因。
　　下面讲2个我亲历的小故事，华为打胜仗的原因可能就在里面吧。
　　2：
　　不知道现在如何，反正我当年作为应届生入职华为，要经过一系列培训。
　　有了解公司和各类制度的“大队”，学习专业知识的“一营”，一营之后是长达半年的地方实习，最后是学习基本职场和管理知识的“二营”。
　　这第一件事就发生在二营。
　　二营当时是几个班混在一起，除了我们一帮子销售，还有人力、研发、技服的新员工。
　　有一堂课要结业，气氛很热烈，最后老师问：
　　“在座有没有销售的同学？请站起来！”
　　我们面面相觑，不知道他要搞什么鬼，但是也都站起来，这时候老师说，我们全体为销售同学鼓掌1分钟好不好？
　　为什么呀，因为是他们给我们抢粮食回来呀！
　　我那会儿很年轻，20来岁。
　　身边也都是同龄人，大家朝气蓬勃，都想着做一番事业出来。
　　全场100多人，这1分钟的热烈鼓掌让在场每一个销售新兵，感觉热血沸腾。
　　而我，几乎永生难忘。
　　这1分钟鼓掌只是一个缩影，我后来慢慢体会到，华为内部对“抢粮食”的人，有一种天然的、不由分说的文化导向：
　　只要是前线的事，只要是销售的需求，每个后端部门的支持都毫无保留，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，在华为不是口号，是实打实的行动准则。
　　这就带来一好一坏两个结果。
　　好处是每一个销售包括我在内，面对客户时底气很足，我们知道背后有一个强大的、甚至可以不计代价支持我们的团队。
　　所以我们也会千方百计去满足客户，为公司抢回来更多粮食。
　　坏处就是个别销售也包括我在内，一天到晚牛逼哄哄的，觉得天底下老子的事最大，经常拿着客户的鸡毛当令箭。
　　我干过最出格的事，是为了客户一个也没多重要的需求，逼着研发加快开发进度出新版本。
　　那天我带着团队，跟一个比我大两级的研发领导拍桌子。
　　旁边坐着人家下属一堆人哪。
　　现在想起来，还是太年轻，太冲动了。
　　人家没和我计较。
　　我后来离职，主管告诉我，那位研发领导还说，这么能打仗的兄弟怎么能放走呢？某某研究所刚好有个岗位空缺，就在他老家，你问他愿不愿意嘛？
　　只可惜我当时去意已决，就没留下。
　　打仗不要命，抢粮食一个比一个凶猛，不光自己上，还“呼唤炮火”，把其他部门兄弟叫来一起抢，这在华为属于常规操作。
　　销售打胜仗，支持的其他人员考核拿优，某些项目还有专项奖按贡献分配，人人都有肉吃。
　　跟着大领导打胜仗，下面的小兵火线提拔，升职涨薪，一个个看到机会就兴奋，就冲动。
　　就像《打胜仗》里讲的，任老板就说：
　　“为什么四野的部队这么彪悍？是因为他们跟着林彪一直打胜仗。”
　　3：
　　第二件事是我当时在海外地区部，任务是作为竞争专家，一年到头飞各个国家支持项目。
　　某国有一个项目，标的不大，记得好像只有不到2000万美刀，但是战略意义很大，是公司某个新产品的开局市场。
　　该国代表处上下都很重视。
　　我在那里呆了将近半年，帮着标前引导，做做客户关系，一直到投标前夕。
　　还是照惯例“呼唤炮火”。
　　呼啦一大帮子来了20多人，专门安排一个会议室拿来投标，然后是昏天黑地没日没夜的讨论方案，标前澄清，准备标书。
　　好了，到最后一步，“商务申请”。
　　解释一下这个名词。
　　“商务申请”就是开一个电话会议，向公司有权限的领导申请一个最终价格，价格是投标最重要的一环没有之一，通常安排在交标前的最后一天，甚至最后一夜。
　　第二天交标，当晚10点我敲开代表办公室。
　　代表还在，我放心了，笑说：某总，今晚您得熬熬夜了，我们尽量2点之前把价格汇总出来，找您开会。
　　代表是个40出头的中年男，两鬓斑白，眼里全是疲倦。
　　他指了指房间角落，说兄弟你放心，我24小时待命。
　　一看是一张折叠行军床，我笑了。
　　代表摇摇头接着说，别说我了，就是某某某（该产品线总裁）在国内，一样随时待命，你们放心弄吧，好好弄，别着急。
　　我很踏实的离开了。
　　《打胜仗》书里有段话，摘出来大家看下：
　　“回顾数千年战争史，其中有两条要素，是古今中外所有优秀的将军都具备的，一是沉着冷静的意志，二是与下属同甘共苦的品质。”
　　同甘共苦这事，华为的领导们显然做到了。
　　不光在这个代表处。
　　在我呆过的每一个国家，每一个代表处，办事处，几乎所有的领导们都是这样，只要工作需要，熬夜、加班、拜访客户、连续出差连续作战，是家常便饭。
　　这也不奇怪，任老板一把年纪了还满世界飞，去“听得见炮火的地方”，其他人还有啥好说的呢。
　　离职后，跟前同事们聚会。
　　发现我们都把这个品质带走了。
　　就是如果下属还在加班，还在熬夜做方案，我们做领导的如果工作轻轻松松，会有一种罪恶感。
　　和下属同甘共苦，成为他们最坚强的后盾，可以放心依靠的资源，是我作为一个职业经理人，在华为学到的宝贵一课。
　　后来我读德鲁克，非常喜欢有句话：
　　“发现一个领导者最有效的办法，是看他是否有心甘情愿的追随者。”
　　说得太好了。
　　一个和下属同甘共苦，使得人家心甘情愿追随你的人，才敢说自己是真正的领导者。
　　这样的领导者，在华为太多了。
　　4：
　　这2个小故事，我讲完了。
　　华为怎么这么能打？
　　我只是个前员工，也不是什么管理专家，说不上来。
　　但我知道华为的成功，靠的是已经形成，而且一直在发展的制度、文化。
　　不是因为某个人比如孟晚舟，它才这么能打。
　　恰恰相反，有这样的制度和文化在，一个个孟晚舟才会脱颖而出，最终成就整个组织。
　　这不是一件容易的事。
　　不知道华为是怎么办到，让10多20万受过高等教育，并不好管的知识分子们，团结在同一个目标下，朝着同一个方向冲锋。
　　这一冲锋，就是30多年过去。
　　从当初土得掉渣，普通话都讲不利索的一帮“土人”，到今天超级大国都没摁下去，已经是全球通信业的领跑者。
　　华为跑太快了，抬头一看，已是从来没有谁踏足过的人类通信征途的最前沿，“无人区”。
　　它怎么办到的？
　　答案就在这本《打胜仗》里，推荐给你们，它不会让你失望。
　　写下那2个故事时，我好几次停下来。
　　心潮翻滚，敲打键盘的手都在颤抖。
　　我想起那么多次，在华为海外国内，我参与或组织过的一次次会战。
　　一个个熬夜加班的不眠之夜；
　　一场场为拿项目彼此拍桌子，事后又杯酒释前嫌的笑谈；
　　一次次胜利后举杯相庆，和失利后相拥而泣的瞬间；
　　一张张单纯又可爱的脸
　　我还在华为的兄弟姐妹们，你们还好吗？
　　我真想念你们。
　　虽然我已经离开了，但和我认识的所有前华为人一样，我们没有一个不感激公司，感谢在我们最年轻最意气风发的岁月，能来到这样一个平台。
　　在这里，在全世界最残酷的商业战场，我们寒刀淬火，百炼成钢。