不要和没有执行力的人讨论战略

　　口述刘润
　　距离今年结束只有最后一段时间了。
　　你今年的战略，完成得怎么样了？
　　如果顺利，祝贺你，执行得非常好。但是，也有很多同学说，并不如意，战略执行有不少问题。
　　也许，你现在对这句话有更深的体会：
　　不要和没有执行力的人讨论战略。
　　空中楼阁，落不了地。
　　今年马上结束了，明年的战略制定很快也开始了。怎么办？
　　我和你分享一些思考。关于战略，和关于执行的思考。
　　1、简单高效的方法论：PDCA
　　我曾经和你分享过，制定战略的一个基本方法：五三一。
　　看五年，想三年，认认真真干一年。
　　哪件事情没有做，5年后自己一定会特别后悔？
　　要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？
　　为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
　　也是嘴里吃一块，筷子夹一块，盯碗里一块。
　　然后，认真努力地执行。
　　但是，怎么执行？
　　有了战略，却没有好的流程和工具，落地执行的时候一塌糊涂。
　　很多公司是拍脑袋的，商量着来。今天吃得好点，心情不错，就干得好一点。昨晚睡得不好，比较郁闷，就想着出气，工作就随它去吧。
　　事情，经常是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
　　这就是：有战略，没方法。有目标，没工具。
　　一个简单高效的方法论是：PDCA。
　　PDCA这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。
　　就像一个轮子，不断滚动着向前。
　　否则，所有的战略和目标，都会石沉大海。具体执行的时候，就像拳头打在棉花上，有一种深深的无力感。
　　2、Plan，计划，要公开和尊重
　　Plan，是计划。计划，一定要有“Whodowhatbywhen”，也就是“谁在什么时间之前做什么”。
　　但是，这个计划是怎么来的？
　　是讨论出来的。
　　要么是自上而下的讨论，要么是自下而上的讨论。
　　但不管怎么讨论，都应该保持“开放和尊重”（ORespectful）。
　　什么是开放？
　　就是公开坦诚自己的想法，把想法摆到桌面上充分讨论。
　　我们见到更多的工作状态是，一言不发。唯一说的那句话也是，“老板你说了算”。
　　老板说，大家明白了吗？不说话。有问题吗？没人点头，也没人摇头。
　　结束之后，大家都不干。谁爱做谁做，反正我没说要做，也没说自己不做。先这样吧，再说。
　　事情，就停在原地了。
　　这就是不开放的状态。闭塞的环境，没办法产生好的计划。
　　另外一个没办法把战略转换成执行计划的原因，是不尊重。
　　不尊重讨论的结果，不尊重严肃的决定。
　　讨论结束，很多人并不完全认同计划，于是干活打折扣，甚至阳奉阴违。
　　一个比较好的状态是：在房间内大家可以争得面红耳赤，但是走出房间，这个决定就是大家的决定。尊重结果，各自执行。
　　就像打仗，大家制定作战计划，看地图，分析敌我兵力，每个人提出自己的思路，但是最后只能有一个决定。各部队要领走自己的任务，并且保证完成自己的任务。
　　这个时候，不尊重结果，不执行决定，守不住高地，让敌人过去了，整场战役，甚至战争就输了。
　　在战场上，这是要死人的事情。
　　在商场上，同样如此。
　　计划，讨论时要足够开放，决定后要足够尊重。
　　3、Do，行动，不能让轮子断了
　　PDCA，这个不断循环往前滚动的轮子，最容易断裂的地方是哪里？
　　就是从P到D，从计划到行动。
　　很多公司开战略会，找了一个山清水秀的地方，关起门来研究讨论了两天，制定下一步的战略和目标，讨论得很高兴。
　　然后，就结束了。
　　回去后，没有任何动作。
　　或者，做了之后，很快就停止了。
　　为什么？
　　很重要的原因，是行动的时候没有反馈。
　　我打个比方，你看见了一片茫茫沙漠，战略和目标，就是走出这片沙漠。但是，当真正要穿越沙漠时，却很容易迷路。
　　走不出沙漠的原因，是因为眼前一片荒芜，失去了参考的坐标。
　　你可以找一块空旷的开阔地，蒙住自己的眼睛，然后一直走。走了一段路，你看看自己的行进路线是什么形状，大概率是一个圆圈。
　　因为没有参考，你以为的直线，到头来就是胡乱地转圈。
　　那个参考的坐标，在行动中就是即时的反馈。
　　要知道做到什么地步了，做得好不好。
　　否则，很容易走偏，或者失去行动的意义。
　　4、Check，检查，核心是纠偏
　　那么，怎么反馈？
　　就是Check，检查。
　　有了计划，要行动。行动，就必须要有一条“基准线”（Baseline）。这条线，就是沙漠里的坐标，行动里的反馈。
　　然后，根据这条线，不断检查纠偏。
　　是不是沿着既定路线，有没有按时完成计划。
　　检查，有两个方法：周会，和周报。
　　我在公司的时候，非常注重开三个会：周会，全员培训大会，和与员工的1对1会议。
　　最重要的是，周会。
　　以周为单位，才能迅速调整纠偏。
　　1，上周的计划是什么？
　　2，有没有完成？做到什么程度？什么原因？
　　3，本周如何保持和改进？
　　简单，直接，快速。
　　迭代反馈的速度，能决定执行的效率和效果。
　　然后，是写周报。
　　有人说，已经开周会了，还要写周报吗？
　　要的。
　　因为周报，也是以周为单位进行反思。
　　而且周报，不是写给老板看的，是写给自己的。
　　每天都在做事干活，很容易陷入忙碌，没有时间抽身出来自己思考和总结。
　　周五下班前半个小时，就是拿来反思的。
　　1，做了什么？
　　2，遇到什么问题，怎么解决的？需要大家怎么帮助自己？
　　3，有什么新的想法，值得和大家分享的？
　　这更像和自己的对话，不仅对工作，对个人成长的帮助也会很大。
　　周报，是给自己交的作业。
　　5、Act，处理，总结成功纠正失败
　　PDCA的最后一环，是Act。翻译成“处理”，感觉有点别扭。但这是为了区别Do（行动）。
　　处理不是行动，而是总结成功经验，避免失败教训。
　　成功的经验，总结成方法，放入下一个PDCA循环。这样，可以提高效率。
　　那么失败的教训呢？
　　没关系，我们纠正。
　　这时，你就明白为什么要尊重计划，坚决执行，并以“周”为单位进行检查。
　　因为假如真的错了，我们最多也就错一周。拿不准的，再看看，几周之后也知道之前做的事到底靠不靠谱。
　　这样，保证了队伍的执行力和战斗力，避免贻误战机。哪怕失误错误了，也能及时掉头。
　　所以，PDCA，是一个循环。并且一环扣一环。
　　制定了战略和目标，需要有方法有策略地执行。
　　执行，不是嘴上说说而已，也是有方法有策略的。
　　6、有困难，怎么办？
　　讲完PDCA，我还想和你分享两个关于战略和执行经常遇到的问题：
　　困难和底线。
　　我们一个个讲。
　　制定了战略和目标，需要具体去做。但是做的时候，会遇到困难。
　　这时，面对困难的不同态度和方法，就是检验一个人成色的时候。
　　这个人是“战略和目标困难资源”，还是“困难战略和目标资源”？
　　什么意思？
　　如果是“战略和目标困难资源”这个顺序，说明他心里把战略和目标放在第一位。
　　做事的时候，当然会遇到困难。但是，为了完成战略和目标，会去找资源，想方法去克服困难。
　　这是一个成熟的思考方式。
　　如果是“困难战略和目标资源”这个顺序，说明他把困难放在第一位。
　　列举困难，说这个东西是不可逾越的，找了资源也不行。别说找资源，就算找玉皇大帝也不行，所以战略和目标根本无法实现。
　　如果是这样思考，那么即使能完成的东西，也会变得不可完成。
　　你可以观察自己，和观察自己的团队，是哪种思维模式。
　　有一次，我和一个朋友聊天，聊到一个话题：怎么把视频号做到10万用户？
　　很多人都说，可以靠直播。
　　但是，有更多人说，我直播了啊，也不行。
　　我这位朋友说，你真的试过所有方法了吗？所有方法。
　　都是直播，但你是直播半个小时，还是两个小时。是一个人直播，还是一个团队都直播。
　　有人是这么做的：一整个团队，所有人轮着上，几乎是一整天不停歇直播。
　　这些方法，你真的试过了吗？全力以赴了吗？
　　困难，是试过了不行，还是没试就说不行。
　　7、有底线，怎么办？
　　有人说，我们公司有底线，怎么办？
　　要知道，底线不是战略和目标的对手。
　　不存在一种情况，因为我的底线很高，所以我没完成目标。
　　什么意思？
　　很多人没有完成战略和目标，会说，因为我非常坚守底线。我没有送礼，我没有行贿，所以没完成。
　　底线，就像高速公路边上的护栏，是为了保护你，不让你摔下去的。
　　但是没有顺利如期到达目的地，不能说是因为有护栏，所以我不能加速，没有抄近道。
　　这是很荒唐，很搞笑的。
　　遵守底线，是原则，不是借口。
　　最后的话
　　所以，你对今年还满意吗？
　　战略重要，执行也重要。
　　而且，不要和没有执行力的人讨论战略。
　　落不了地的战略，是空中楼阁。没有执行力的人，就是纸上谈兵。
　　要务虚，也要务实。
　　如果你有执行力，继续保持。如果没有，赶紧训练。
　　希望你在以后，有制定战略的智慧，也有执行战略的能力。
　　也希望这篇文章，能给你启发，早点听到你的好消息。