竞争战略只有三种：总成本领先，差异化，聚焦

　　作者：刘润
　　我们来看一组问题：
　　为什么麦当劳做牛肉？
　　为什么肯德基做鸡肉？
　　为什么华莱士做全鸡？
　　这是一个战略问题。
　　我们讲过，战略有十大学派，回顾一下：
　　设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
　　其中，迈克尔波特的定位学派，把战略分成了三个基本选项。
　　他说，战略只有三种：
　　总成本领先，差异化，聚焦。
　　你选其中任何一个，就叫做定位。
　　今天我们来聊聊。
　　1、总成本领先战略
　　第一名，只有一个战略：总成本领先。
　　什么意思？
　　总成本领先，听上去很简单啊，不就是低价，搞价格战吗？
　　其实不是。
　　价格战打到最后，结果通常是大家都降价，大家都不赚钱。
　　而大家都降价，你却能赚钱，这才是你的战略优势。
　　为什么你能赚钱？
　　你是老大，你占领了最大的市场份额。
　　这个份额，让你的固定成本摊薄下来，加上运营效率高，那你的总成本相对于别人来说，是领先的。
　　哪怕降价，你也具有规模所带来的总成本优势，别人成本高没得赚，你却可以。
　　获得总成本优势之后，可以把其他的选手挤出主流市场。
　　因为份额本身，就是你的护城河。
　　总成本领先，指的并不是从价格领先，低价格从来都不是竞争优势，低成本才是。
　　第一名要想做的足够大，那你的覆盖面、你的量就得足够大。
　　量足够大的时候，你所覆盖的群体差异性就要相对小，你才能覆盖足够大的面。
　　而且，覆盖的群体要足够的下沉，你才能覆盖足够大的面。
　　这时，成本就变得很重要。
　　所以，几乎每一个行业里面第一名的企业，几乎都是用总成本领先的策略。
　　2、差异化和聚焦战略
　　那，第二名怎么办？
　　第二名用差异化的战略。
　　差异化就是，我跟你（老大）做的不一样。
　　你做什么面膜，我就做另外一种面膜。你做便宜，我就做好看，这就叫差异化。
　　比如在锂电池行业，老大是宁德时代，已经有老大了，你的战略就不应该跟他比规模、比成本了。
　　他因为规模带来的成本优势，你没法和他抗衡。
　　同样是做锂电池，你做动力电池，那我就不做。我做储能电池。
　　我要做一个你看不起的领域。就是以你的规模，一做就亏的领域。
　　如果你能做几百亿，那我就找整个行业可能才几十亿规模的。总的行业就这么大，你看不起，就不会进入。
　　我不进入你的战场。
　　我乐橱柜做高端定制的橱柜，就是选择了差异化战略。
　　我的产品就是做的你在市面上找不到。找不到就稀缺，稀缺就有定价权。
　　那他怎么来建立差异化呢？
　　用设计感来建立。
　　我的产品就是好看，比你的好看，跟其他门店的都不一样。你要买，只能在我这儿买到。
　　可是，其他店看见了，可以“抄”啊，抄款式。
　　对，你可以抄。
　　但是，“抄”完之后，真正在生产线做出来，它是有一个周期的。
　　在家具行业，这个周期可能是半年或者一年。
　　于是我乐橱柜，就希望把自己的能力建立在，我的所有产品，两年必须下架。
　　这其实是在倒逼自己，建立快速设计和制造大量新产品的能力。
　　让别人一抄，就比你落后半年到一年。一抄就落后。
　　等你“抄完”之后，我下一代产品都出来了。
　　反过来，你的店铺产品始终比别人领先一年到半年。
　　只有打“快”这条路线，才能用设计这个维度去领先。
　　这时，差异化的优势就一直保持。
　　到最后，差异化的目的是无从比较。
　　一旦无从比较，就会带来一个结果：我稀缺，我就有定价权。
　　聚焦战略，很好理解，意思是做区隔市场。
　　聚焦一个特殊的领域、特殊的区隔市场，让它成为你的优势，别人打不进来。
　　老大之外，聚焦也是可以选择的战略。
　　3、做哪个市场的生意？
　　思考老大和老二的战略问题，其实同时是在思考你要在哪个市场来做生意。
　　市场有五大类：
　　大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。
　　老大，通常做的是大众市场的生意。
　　因为真正大众市场的需求，通常都是简单的、重复的，比较的是性价比、基本款之类的能力。
　　那么，大众市场往后做，除了因为一些区域的分隔的原因，做到最后，就会被一些公司把这些基本需求集中起来。有些公司就做的特别大。
　　比如手机市场的大头，就是被几家大公司分掉的。
　　大家都想做大众市场的生意，大众意味着这是一块大蛋糕。
　　但是，市场远不止这一个。
　　第二名的选择有很多，比如利基市场。
　　利基市场，是一个非常重要的差异化市场。
　　利基这个词是来自于一个法语单词，niche。这个单词是神龛的意思。
　　我们想象一下，在墙上挖一个小洞，把圣母玛利亚，那个神，供奉在这个小洞里面。
　　我们用利基这个词，来形容市场，意思就是在一个墙面上，挖个小缝，里面都有一个小市场。
　　在一个巨头已经确立的行业里，想要获得成功，就需要做利基市场。
　　微软的办公软件office，可以说是极其庞大的功能，把大家能想到、用到的所有功能，都集合起来了。
　　大部分人可能只用了其中5的功能，另外95是为了总有人能用到。
　　而今天，有一个网站叫石墨，我用了之后，觉得真好用。
　　我随时随地写东西，它是实时的，一秒都不落地同步到云端。
　　这样，我在手机端可以编辑，回到办公室也可以直接编辑。
　　就这个功能，真方便，让人离不开了。
　　从全部功能比较来看，石墨可能不如微软office。但只要有一个功能，能让用户满意，让用户爱上，就够了啊。
　　这个功能，就帮助石墨成功切入利基市场，拥有了一块市场份额。
　　所以说，第二名可以切入利基市场，来采取差异化战略。
　　认真思考不同市场有什么样的不同的战略来做生意。
　　最后的话
　　迈克尔波特说：
　　“不幸的是，往往在出现失败的时候，人们才会想起对战略的关注，我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。”
　　降本增效，创业创新，都需要“战略眼光”。
　　行业第一名，总成本领先是根本战略；
　　差异化战略，永远是为第二名准备的。
　　几乎所有行业的第一名，你必须要投入，这条路可能很苦，很困难，但这是走到第一名的必经之路。
　　第二名，就尽可能多的、采取各种各样的差异化路线。
　　每个生态位，都有自己的竞争优势。
　　找到自己的核心竞争力。
　　祝福。