中小企业管理制度的重要性企业战略管理制度

　　世界上每天都有成千上万的私营公司诞生和死亡，只有少数私营公司在竞争中脱颖而出并继续发展，可持续发展已成为私营企业生存和发展的关键问题，这是不可避免的私营企业在成长和发展过程中的选择，以实施业务管理系统创新。企业管理系统创新将组成私营企业系统创新的主要环节。以下是有关私营中小企业管理制度重要性的知识，欢迎阅读。
　　中小企业管理制度对我国私营企业治理模式的现实分析
　　企业管理制度对于我国大多数民营企业而言，其治理使用典型的家族治理模式，在这种治理模式下，公司的所有权主要由血缘，亲属联系和婚姻组成的家族成员掌握。主要经营管理权由家族成员控制，公司的决策过程按照家族程序进行。家族治理模型的特性是公司的所有权和管理权主要由家族成员控制；公司的决策是父母的；运营商的激励和约束是双重的；银行和其他金融机构的监管薄弱等
　　民营企业使用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加速企业的决策速度。因此，它是有效性的，对企业的成长有一定影响。但是，一旦企业规模扩充，产业资产日趋社会化，就暴露出家族治理模式的弊端，这些弊端日渐成为现实。家族企业治理模式的弱点主要展现在以下几个方面：
　　首先，公司管理社会制度家族股东的“主要股份”损害了大股东和小股东的利益。
　　在民营企业中，企业家或其家族作为主要股东“占一股”，控制着企业的所有权和主要管理权，并领导者企业的管理活动；家庭以外的小股东保有大量人员。分散，很少拥有股份，通常很难干预业务管理活动。在这种情况下，公司在发展过程中所做的重大决定和重要的业务活动都集中在控制公司的家庭成员的家庭利益上，很少环绕包括小股东在内的所有股东的利益进行。益处不停显现。另外，当小股东无法对企业的经营活动进行必要的监督时，家族控制大股东或其企业主的道德高风险严重损害了大股东和小股东的利益，也损害了小股东的利益。股东不能受到保护。
　　其次，公司管理系统个人财产所有权与公司所有权没有分开。
　　在我国的民营企业中，公司所有权受到个人家庭所有权的严重干扰和控制。对于私营有限责任公司，公司组织只是一种形式。私人公司不按照规范法人企业经营，也没有完善的公司法人社会制度来保证公司以单独法人的身份存在。私有企业私有资产所有权，在企业经营和继承方面存在大量问题干预和对公司所有权的控制。
　　第三，公司管理社会制度企业主“父母社会制度”具有严肃的作风，高度集中的管理方式排除了民主参与和人力资产的决策。
　　在我国的私营企业中，这种“家长制”的决策机制巩固了私营企业主的“心理模式”，使其愈发独裁和霸气。这将继续增加企业主谋差错的可能。随着知识经济和信息时期的到来，企业的成长更多地倚赖于知识和人力资本，以及在经营过程中人力资产的积极参与和决策。市场上的公司是人力资本与非人力资本的特别合约，将人力资产排除在民主参与决策之外的私营企业主的“父权制”风格毫无疑问会越来越多地阻挠私营公司的发展。
　　第四，企业管理系统着眼于从“内部”遴选人才，排外“外部”人才的管理体系。
　　在我国实施家族式管理的民营企业中，职工通常分成两部分：“所有者”和“外部”。企业主帅“所有者”安排在更重要的位置。除少数情况外，“外部人”很难获得这些岗位。这主要是由于个体企业主及其妻儿对“外部人”缺乏信任，他们认为他们是忠于和精确的。这种“犯罪主义”的就业模式很容易掀起民营企业对人才需要的持续增长与家庭单一安定供给之间的分歧。它的突出表现是：人力资产的窄小生产渠道使民营企业难以借助原始资源。家庭成员难以确保企业的可持续发展；由于人才来源单一，教育背景相同，所获得的社会信息量少，很容易引致思考狭narrow。再加上家族成员控制着企业的更多资源，很容易无意间将外国人才挤出市场的行为使他们难以融入团队，并且缺乏与公司的认同感。
　　第五，公司管理社会制度外部融资难度增加。
　　银行在贷款条件方面，私营公司通常设定较高的“门槛”，而公司很难从其那里获得平稳的贷款。因为，当获得某些外部财力（例如银行贷款）时，私营企业的经营行为和经营策略可能会时有发生变化。贷款注资于高风险和高收益项目。如果他们盈利，他们可以偿付银行的本金和利息，也将获得可观的盈利。如果他们亏钱，多数高风险将由银行担负。由于我国执法效率低下，银行胜诉，法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构很难有勇气和勇气向私人企业提供贷款。结果，好的企业家和好的项目无法从银行获得贷款。
　　中小型企业管理制度
　　对于成功的公司运营而言，仅了解外部环境及其变化趋向是不够的。知己知彼方能百战不殆也必须对公司本身有正确的了解。只有当公司战略与外部市场环境相匹配并且同时与公司内部资源和竞争力相匹配时，才可以正确地指引公司。在很多情况下，了解自己比了解外部环境和竞争对手更困难。分析和了解公司本身的关键是要阐明以下四个方面：
　　公司当前的策略是什么？手术效果如何？
　　公司目前的竞争地位是什么？
　　公司有哪些资源优势和劣势？它面临哪些机遇和威胁？
　　公司将来可能遇上哪些战略问题？
　　公司现行战略应从定性和定量两个角度评估公司的现行战略及其运营效果。定性评估主要评估战略的完整性，合理性，内部一致性，适应性和如愿执行。量化评估主要通过一系列量化标准化来衡量策略和实施。这些指标包括主要的战略目标和财务目标的完成率，公司的市场份额是增长还是降低，公司的利润率与竞争对手相比之下如何，公司的资源利用效果是不是取得改善，公司的股价趋向等。如果业务绩效不佳，则主要缘故可能来自该策略。整体而言，公司的绩效越好，越能说明当前战略并没有太多问题，并且该战略的制定还不够充分，或者两者都没有。如果公司的财务绩效和市场绩效均展现不佳，则应精心审核公司的当前战略，并可能需进行重大调整。
　　公司当前的竞争地位评估公司相对于主要竞争对手的整体竞争地位是自我了解的关键一步。有必要对公司的竞争地位做出主观判断，但这还远远不够。公司还必须确定竞争优势和竞争劣势的领域和程度。对标技术是评估公司竞争地位的方式之一。公司可以将重要的业务和竞争指标与竞争对手进行比较，以确定自己的竞争优势和劣势。这些指标通常包括行业的关键成功因素以及竞争优势和劣势的最强大决定因素，例如：产品和服务质量，成本，客户服务，顾客满意度，财务能力，技术水准，新产品发布速度，存货周转率，资源利用效率，制造能力，分销能力等。
　　竞争优势和劣势的分析对于确定公司的竞争地位和通过有针对性的战略增强公司的长期竞争地位具有重要含义。公司可以利用其竞争优势对竞争对手采取进攻行动。同时，他们还应意识到竞争劣势通常是最容易受到对手攻击的最薄弱环节，因此公司必须采取战略行动来巩固其现有竞争优势并提高对竞争劣势的保护。
　　SWOT分析
　　SWOT是英文词Strength（强势），Weakness（弱点），Opportunity（机会），Threat（威胁）的缩写的组合，顾名思义，SWOT分析是公司的资源分析优势和劣势，机会和面临的威胁。任何公司战略都必须基于内部资源能力和外部环境之间的适当匹配。因此，战略的制定应首先阐明公司的资源能力和缺乏之处，以及可能影响公司未来发展的外部市场机会和外部威胁。
　　资源实力是指公司保有或善于的有价值的东西。它有助于提高公司的竞争力并属于公司的竞争资本。资源实力可以是有形的或无形的；它可以来自技术或管理。实际来说，该公司的强大资源包括以下几种形式：
　　杰出的有形财产：例如合生创展（Hopson）房地产集团的田地储备，微软（Microsoft）公司令人羡慕的现金流量等；
　　优秀的无形资产：例如宝洁（Procter和Gamble）公司不错的品牌形象，海尔（Haier）公司文化等；
　　重要特长：例如戴尔（Dell）公司的库存和成本控制机能，索尼（Sony）公司的terrilong平板crt技术等；
　　杰出的组织财产：例如可口可乐（Cocacola）大量忠于的客户，散布不熟知的分销网络的惠普（HP）公司；
　　高素质的人力资源：例如华为（Huawei）公司极富竞争力的人力资源，东芝（Toshiba）公司纯熟且高效的生产工友；
　　其他可以增强公司竞争力的优势和能力：例如大陆公司的区域成本优势，战略联盟与合作等。
　　资源薄弱是指公司需获得竞争优势，但没有或做得不够好。它的存在会在一定程度上削弱公司的竞争地位，这是公司的竞争义务。如果上述资源优势得不到适当的处理，它们也有可能成为公司的资源劣势。
　　一个公司可能具有多种资源和优势，但是各种优势对公司的价值和重要性并不相同，有些可能对公司制定大战略并获得更强的市场地位更有帮助。可能会对公司产生更大的负面影响。如果不采取任何措施对此进行弥补，则可能对公司引致致命的打击；而某些资源弱点可能是微不足道的，对公司的战略和竞争地位没有实质含义。性影响。
　　没有这样的公司，它只有强大的资源，却没有薄弱的资源。从竞争的角度来看，公司的战略必须与其资源能力相匹配，并且必须在公司的强项和弱项资源之间达到均衡。公司优秀的强大资源作为支撑该战略的基石。因此，成功的战略可以始终谋求并充分利用公司的资源优势，同时采取措施来弥补公司的资源劣势。
　　公司所面临的市场机会是指那些可以为公司带来短期盈利或有利于公司长期发展的机会。这些机会有时到处可见，有时颇为少见。有些可能很有吸引力，有些则不是很有吸引力。公司的市场机会可能来自以下一种或多种：
　　行业发展快速，客户群或潜在客户群正在扩展；
　　直接进入新市场：中国市场对许多外国巨头来说都是可贵的机会；
　　放宽当局管制使公司可以参与更广泛的竞争或进入新领域；
　　有机会从竞争对手那里吸引新客户，或直接收购竞争对手；
　　结合进发和后退资源带来的机会；
　　产品线的扩展可以服务更大的客户群；
　　新技术可能带来新的机会，或者现有技术或资源可能会应用于新产品或服务；
　　其他可能利于公司利益和成长的机会：例如有时候时有发生的重大事件等。
　　必须将行业机会与公司机会区别开。公司领导必须避免将所有行业机会视为公司的机会。公司的资源有限。没有公司有能力追赶所有行业机会。只有与公司资源能力相匹配的行业机会才能成为公司的市场机会。如果您没有并且无法确立在短期内利用市场机会的能力，那么您最好的选择就是舍弃这个机会。您不是物流行业的专家，因此做出这样的预测并不困难。快递业务将在中国快速发展。对于毫无疑问，这对物流业是一个庞大的蛋糕，但是并非所有打算从事这项业务的物流公司或潜在进入者都可以利用这一机会。并非每个公司都对财力和网络有很高的要求。
　　可能会影响公司盈利能力和发展的威胁始终伴随着公司。它们包括可能直接造成当前产品淡出市场的新替代产品和新发明，大大下降成本的装置和技术，强大的竞争对手的进入以及得到或外包资源的困难。价位上涨，外汇市场波动对出口的影响，当局控制的加强，政治环境的重大变化等。
　　机会和威胁总是同时存在，但是成功的战略始终能够根据公司现有的资源和能力来把握最佳的市场机会，同时积极采取措施防御可能影响公司竞争地位和未来的外部威胁发展。
　　公司面临的战略问题
　　自我分析的目的是精确定位和锁定公司面临的战略问题，并根据公司的具体资源能力制定和执行更好的战略，以化解这些必须化解的战略问题。公司的战略问题可能来自战略本身，或者来自实施；它可能来自外部环境的意外变化，也可能来自其自身资源能力的削弱。但是无论如何，战略问题的存在意味着必须为此采取行动，或者适当地调整当前战略或只是简便地再次制定策略，实际取决当前策略与外部环境和公司资源能力的匹配程度。
　　企业战略提供的竞争优势分析工具。
　　首先，确定行业中的关键战略因素。例如市场份额，生产规模，装置能力，研发水准，财务情况，管理程度，成本优势等。通常618个变量就足够了。这些是关键的成功因素，也是行业竞争优势的决定因素。
　　根据各因素对行业成功运转的相对重要性，确定各因素的权重，从o（最不重要）到1（最重要），权重之和为1；同一因素在不同行业中的权重可能有所不同，这体现出该指标对不同行业竞争成功的重要性。
　　选择主要竞争对手。根据每个指标对公司进行评分。评估每个竞争对手在行业中每个要素上的相对实力，评估得分为1、2、3、4和5。1表示最弱，2表示较弱。3表示相同，4表示更强，表示最强。在特定指标上得分最高的公司在该指标1上具有竞争优势。其得分与竞争对手得分之间的差异体现了其优势的尺寸。
　　将每个要素的评估值与相应的权重进行比较，以获得每个竞争对手在相应战略要素中的相对竞争力的加权得分c。
　　要对企业的总加权得分进行汇总，比较总加权得分，可以确定企业中竞争能力最强和最弱的公司，以及企业之间竞争优势的差异。