可见业务流程再名城的观念也是梯形通用化意志形成的伏羲之一

　　“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的应用。他们终于弄明白了，设计理想并不等于工艺理想，单机质量并不等于联机后的质量，母机或生产线差一丝一毫，反映在冰箱产成品上就会放大几倍甚至几十倍。究其实是这些人还沉浸在“短缺经济”的旧梦中，还没有意识到市场早已从“固定靶”变成了“飞靶”，自己那种官商作风早已不适应。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广同一品牌就能起到事半功倍的作用。在制定战略规划的时候，应当为企业创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。最早国内市场的洗发水市场主要被宝洁、联合利华两大巨头所占领。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》海尔借用这个名词，作为一种在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略模式。多元化战略是企业快速发展的基本战略，它能实现企业的快速扩张。在规划实施方案是，要意识到，落实行动时，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。但总裁杨绵绵认为，这距离在国际市场上的第一竞争力还有很大差距，海尔将持续自主创新，为实现世界家电品牌第一竞争力而奋斗不息。从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。海尔自主创新的目标就要落实到创世界级自主品牌上，为了实现这个目标不但要在技术创新上颠覆，还要在发展观念上颠覆，并且依靠发展模式的颠覆保证企业的持续创新。作为以电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。“走出去”战略持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，首先，他们采取的都是全球化和国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。
　　这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。在最初的阶段，海尔考虑到当时的实力有限，又没有国外经营管理的经验，直接到国外办厂风险太大，于是在1995年成立香港贸易公司，利用香港这个“世界最自由地区”的优势，为自己到国外生产做准备，经历了一个海外办厂的过渡阶段。因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。系列专题：《中西合璧的管理百科全书：海尔管理模式全集》中国有不少企业把发明等同于创新，造成科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵盖了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。研究开发的新技术、新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的出发点是市场，落脚点仍是市场。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者。
　　经过两天了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他对企业领导说：“你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。原来这批高水平的技术人员以前搞高精尖的国防产品，转而搞民用产品后，觉得太简单，甚至见了进口的冰箱生产线也觉得简单，就正式向上级提出不用花外汇引进设备，自己动手节约经费建造，保证质量不会比外国差。