新年规划如何做？增长20，不叫战略！

　　作者刘润
　　前段时间，我写了一篇关于如何制定明年战略规划的文章。
　　很多同学说，很有收获。
　　但是，还希望我写得更详细一点。
　　尤其是快过年了，希望放假的时候，自己能做一个更好的梳理。
　　作为一家战略咨询公司，你们是如何理解战略规划，和执行战略落地的？能不能再讲讲？
　　今天，我就再和你分享一些思考。
　　1。明年增长20，不是战略
　　在讨论如何做战略规划，战略落地之前，我们要先知道，什么不是“战略”。
　　我们明年的目标，是增长20。
　　这不是战略。
　　不管有没有誓师大会，不管有没有让每个人扛旗子，不管宣誓时多么慷慨激昂，这都不是战略。
　　明年增长20，是眼前的事情，是已经确定的方向，是已经固化的思维。
　　战略一定是更远的远方。
　　我们需要始终思考的，是如何实现5倍，10倍以上的指数级增长。
　　这样才会跳出思考的束缚，激发组织潜力。
　　这是战略。
　　想得远一点。想得大一点。
　　但是，具体要怎么思考？
　　2。五三一
　　我曾经分享过一个思考战略的基本方法：五三一。
　　看五年，想三年，认认真真干一年。
　　问问自己：
　　哪件事情没有做，5年后自己一定会特别后悔？
　　要做到什么地步，3年后的战略目标能够实现？
　　为了能实现目标，1年时间里我要认真做什么？
　　看5年，是为了思考未来趋势。
　　想3年，是为了制定战略目标。
　　干1年，是为了变成具体行动。
　　从结果，往过程看。从远处，往近处看。从未来，往当下看。
　　但是，这就够了吗？
　　你的思考，怎样能让员工们也能理解？
　　3。形成战略共识
　　员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗；
　　上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递损耗严重。
　　你思考的是一只老虎，员工可能会理解成一只猫。你在说一只凤凰，员工可能会理解成一只鸡。
　　怎么办？
　　第一，写一封全员邮件。
　　向所有人同步你的思考：公司的方向，团队的管理方式，以及你对未来的安排。与大家同频。
　　第二，在会议上，老板亲自再讲。
　　因为只有你最了解公司的愿景和战略。别请外部讲师，别让人力资源代讲。就自己讲。
　　口才不好，不会讲怎么办？
　　那就讲你喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为。不喜欢什么样的人，处罚什么样的行为。
　　这些，就是公司战略和价值观的具象表现。
　　第三，月度或者季度的1on1对谈，再讲。
　　不断地沟通，同步，强调，以及听员工的反馈，会让你知道战略有没有被大家充分理解。
　　有思考，要形成共识。有共识，才有执行。
　　然后，形成共识的战略，怎么落地？
　　4。把目标，翻译成任务
　　组织的战略，是目标。是面向结果的语言。主要用来交流：做什么。（what）
　　但是，员工需要接收到明确的任务。任务，是面向过程的语言。主要用来交流：怎么做。（how）
　　战略落地，也就是把“目标”翻译成“任务”的过程。
　　认认真真干一年。今年我们的目标，是完成5000万的销售额，先打开市场。
　　但是，怎么完成？
　　拆解，不是拆分。
　　团队5个人，每人领走1100万。一共5500万。
　　多出来的500万，以防万一。
　　这是拆分。
　　什么是拆解？
　　每人1000万的销售业绩是结果，试着还原出做到1000万前面的动作。
　　每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们
　　一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的任务。
　　但是，翻译成任务，拆解为动作，就够了吗？
　　5。有责，还要有权
　　员工拿到的任务和动作，是“责任”。
　　但只有“责任”不够，还要有与之匹配的“权力”。
　　你有没有说过类似这样的话：
　　和我意见一样，听你的；
　　和我意见不一样，听我的。
　　太霸道了。
　　我们常说要相信员工，要充分授权，结果绕来绕去一大圈，还是要听你的。
　　老板对权力有迷恋，老板也对权力丧失有恐惧，所以经常牢牢攥死控制权。
　　所以在工作的时候，这笔钱不能签字，那个人也不能招。件件要请示，事事要汇报。想要大展拳脚，却难为无米之炊。
　　这就是分责，却不授权。
　　责任越担越重，权力越变越小。
　　责和权，要对等。
　　那么，除了责权对等，还有吗？
　　6。有责，还要有利
　　还要有“利”，激励也要对等。
　　有些老板确实有这样的心理：
　　又要马儿跑，又要马儿不吃草。
　　然后，用“梦想”作为饲料。
　　有星辰大海的征途，当然很好。但是员工是一个具体的人，首要并且重要的，是让他们过好自己的一生。
　　工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力。
　　该给的给。该配齐的配齐。
　　只有给到公允的待遇，才有资格向他们提出完成任务的标准和要求。
　　再好的战略，都需要人来执行。
　　每一个人，都应该责权利对等。
　　偏废一个，战略都可能落实不下去。
　　7。不断复盘
　　把目标翻译成任务，让每个人责权利对等，然后在具体的行动上，不断复盘。
　　我讲过徒步“穹顶1纬度”，抵达北极点的故事。
　　徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升飞机，降落到北纬89北冰洋的浮冰上，然后在“流动”的浮冰上徒步整整一个纬度，抵达北极点。
　　可是，在浮冰上，怎么徒步呢？
　　拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。然后，踩着流动的浮冰，出发。坚持走，坚持走。直到晚上，搭帐篷，休息。
　　有意思的部分来了。你猜，第二天醒来，你必须要做的一件事是什么？
　　再次拿出GPS，卫星地图，看看自己在哪里。然后，重新规划一条能绕开浮冰裂缝，通往北极点的路线。再次出发。
　　为什么要重新规划？因为脚下是浮冰啊，一直在“流动”。早上起来一看，糟糕，睡了一觉，因为昨夜大风，浮冰居然往回流动了50公里。
　　执行战略，就是在浮冰上徒步。
　　我们的战略，可以不变，但是路线和做法，可能一直在变。
　　这就需要我们不断复盘。
　　哪些做得好，要保持的？
　　哪些做得不好，要修正的？
　　哪些是做错了，要停止的？
　　哪些是没有做，要开始的？
　　复盘。
　　最后的话
　　所以，到底如何制定明年的战略？
　　看五年，想三年，认认真真干一年。把思考，变成共识。把共识，变成执行。在执行中，匹配责权利。责权利对等后，不断在行动中复盘。
　　战略，先有战略规划，后有战略落地。
　　战略，需要组织的治理，也要个人的管理。
　　希望这篇文章可以给你些启发。马上放假了，可以好好花几天时间，来认真想想这些事情。
　　祝你能看见趋势，也能坚定执行，制定出最符合自身的战略。
　　祝福。