要向阿里、华为大公司学些什么呢？

　　中小企业生存困境是近年商界热衷讨论的话题，更有统计显示，中国4，000多万家中小企业的平均存活率不到三年，让人不由陷入沉思。
　　对于在商海中打拼的企业主来说，要想为自身不佳的经营状况找出客观理由，很容易便可列出个“一二三”来。但很多因素并非企业自身可以马上着手解决的，倒不如转而向内审视，先扎实练好内功。
　　本刊在采访中接触了大量企业，有行业地位领先、业绩突出的优秀企业，也不乏亏损甚至倒闭的失意者。尽管对于企业经营来说，所谓的成功蕴涵着很多偶然成分在其中，但我们通过研究发现：那些生存更为长久的企业，都带有某些相同的特质，并且是更为可控的因素。
　　雄心、团队建设、专注、危机感、敢于认错这是我们认为非常关键的要素，尽管远远不是企业经营过程中所需的全部。我们最终挑出了5家有代表性的大公司阿里巴巴、联想、格力、华为、比亚迪，分别对应于这5个要素，看看它们如何将之发挥到极致，并不断滋养着公司的肌体。
　　或许有不少中小企业会认为，自身的规模远远无法跟这些大公司相提并论，它们的特质根本不具现实模仿性。但简单想一想，哪一家大公司不是从一个人几杆枪的状态走过来的呢？如今中小企业面对的困难，它们都曾经历过，甚至局势更严峻。这些特质更不是它们在忽然某一天就拥有的，是在一天天的商业实践中磨炼、积累而来，才成为习惯的。
　　阿里巴巴在十几年前成立时，除了“狂妄”的马云，大概没几个人真相信他“改变世界”的梦想，但如今都视之为切切实实影响了商业世界的庞然大物。格力电器刚成立不久，那时空调领域的老大春兰集团则认为市场空间已有限，转而多元化发展，很快被专注的前者超越。如今格力已迈入千亿规模，春兰则在苦苦挣扎。两相对比，不免令人唏嘘。已接近全球电信设备领域老大位置的华为，至今也不敢掉以轻心，始终警惕着“冬天”的到来，如履薄冰地活了下来？？
　　一个个鲜活的案例摆在眼前，似乎很熟悉，毕竟这是我们都耳熟能详的大公司；似乎又很陌生，因为它们身上那些突出的特质正是自己所缺乏的。其实，我们选取这些公司作为案例，并非意在鼓励每家中小企业都要以长成大公司为目标，而是因为它们经过了较长时间的现实考验，所体现出的特质更具现实意义。即便中小企业无心长大，也可以通过学习，变得“小而美”，尽可能活得更长久。
　　阿里巴巴：雄心无价
　　对于仍在为生存而挣扎的小公司来说，“改变世界”的梦想或许太过遥远。但阿里巴巴之所以能不断突破想象，就在于马云一直坚持超越商业层面的追求
　　“让天下没有难做的生意。”
　　从1999年创立阿里巴巴开始，马云一直把这句口号挂在嘴边，并作为公司的使命。与其他大公司一样，马云在创业伊始也制定了宏伟的战略目标。不同的是，他并不想简单地成为某个行业的领跑者，而是希望通过阿里巴巴改变中国的商业逻辑，打造新的商业生态环境。
　　乔布斯去世后，《华尔街日报》曾推出一篇题为《谁会成为下一个乔布斯？》的报道，马云与扎克博格、贝索斯、孙正义共同入围。而他们最大的共同点，就是怀抱着这种“改变世界”的梦想。
　　对于仍在为生存而挣扎的中小公司来说，“改变世界”或许太过遥远。但正是这种似乎遥不可及的梦想帮助阿里巴巴在困难时挺住了脊梁，在壮大之后又保持了清醒头脑和昂扬斗志。仅仅盯着赚钱的目标并不可耻，但的确因为有了梦想，人类才可能靠近伟大。
　　坚持的力量
　　“中国有很多工厂，它们有出色的生产能力，却不知道自己的产品往哪里销售，一次金融危机来了就全垮了。”2012年，马云在斯坦福大学演讲时如是说。而阿里巴巴第一次改变商业世界，就是让这些小工厂真正成为拥有自己销售渠道的企业；最简单的一招，则是“让诚信变成财富”。
　　道理貌似浅显，但在十三年前却不是一个容易讲的故事。彼时，阿里巴巴所服务的中小企业没有信息化体系，国内最热门的互联网概念是门户类网站，阿里巴巴没有可以模仿的对象，甚至马云也不知具体要怎么做。
　　很长一段时间，阿里巴巴都是靠着马云的激情在支撑。“你们现在出去找工作，一个月4，000块钱工资很容易，但是你们会失去创业的乐趣。”马云对员工说，“跟着我只有500块钱，我们一起拿着大刀往前冲，人一多就什么都不怕了。”这番江湖气很重的话让阿里巴巴的创始团队死心塌地。同样受到感染的还有孙正义，决定投资2，000万美元，这笔资金让阿里巴巴在最困难的时期可以慢工出细活。“他（马云）讲故事的时候，双眼冒光，闪烁着渴望成功的梦想和激情。”孙正义后来说，投资阿里巴巴其实是投资马云。
　　随着第一次互联网泡沫于2001年破裂，中国多家互联网企业面临困境。阿里巴巴也不例外，但是马云拒绝了资本方要求转型的压力，相反，他更极端地砍掉了当时占营收60以上的集成业务，离开互联网的中心北京，回归中小企业重镇杭州。此后三年，阿里巴巴一直干着信息积累的免费“脏活”：一遍遍跟企业主讲述公司是干什么的、免费注册、人工编辑上传资料、委托信用机构进行第三方审核。
　　对于缺乏诚信体系、市场鱼目混珠的中小企业与不了解中国国情的国外采购商，作为信息对接平台的阿里巴巴逐渐体现出了价值。2003年，阿里巴巴对中小企业启动“中国供应商”和“诚信通”两种收费会员制度，隔年就实现每天100万元的利润额。“在积累了足够的用户数与影响力后，赚钱是很容易的。”马云一直如此强调。而很多互联网企业在资本与市场的双重压力下，创立伊始就纠结于如何盈利，往往迷失了方向。2012年，阿里巴巴的全球会员数超过5，000万，与中国的小企业数几乎相当。
　　给草根实现梦想的机会
　　相比于阿里巴巴拓展B2B业务的艰难探索，旗下C2C业务主体淘宝的诞生则顺利得多，eBay易趣当时已经培育起了这个市场，“非典”又带来了良好的发展时机。依靠着免费开店的策略，淘宝一年间就超越了市场份额绝对领先的eBay易趣。
　　从淘宝创立伊始，马云就以“创造就业”的故事打动客户，相比线下高昂的租金成本与渠道成本，这一免费平台给了大量草根群体平等创业的机会。相比1万亿元的销售规模，700万家小店主的成长更让马云欣喜。被誉为“中国第一淘宝村”的义乌市青岩刘村仅有千余人，每年在淘宝上销售产品总金额却有20亿元。通过云客服、淘宝大学的课程培训等方式为创业者提供“水、电、煤”实实在在的基础服务，淘宝让更多人实现了创业的梦想。
　　目前，单店销售过亿元、成交增长率超过500的“淘品牌”已有7家。去年，马云宣称将实施“双百万”战略，力图在三年内扶植100万家年销售额超过100万元的小店主。而淘宝创造的直接就业机会467。7万个，拉动间接就业约1，333万个，已营造出一条完整的“淘宝产业链”，其中知名的就有仓储商五洲在线、数据服务商上海宝尊等第三方服务商。
　　淘宝的迅速崛起，引起外界的非议不断，销售假货等消息层出不穷，而在应对这些考验的同时，马云所要解决的最大问题则来自内部管理。在马云的构想中，阿里巴巴不是一个商业帝国，而是一个生态系统，但作为游戏规则制定者，淘宝却孕育着腐败的土壤。平均年龄27岁的“店小二”掌握着700多万个商家开店与经营的生杀大权，这种“人治”环境有太多的寻租空间，屡屡被人诟病的假货肆虐、恶性刷信誉、删差评也根源于此。对这些问题，马云并不讳言，从前年开始逐步开展了一系列反腐整风活动，包括成立廉政部和高层轮岗制度，在不同场合反复重提阿里巴巴的价值观。
　　“我们改变银行”
　　而真正成就了淘宝与整个中国电子商务高速成长、并真正颠覆了传统零售业的，则是阿里巴巴于2004年推出的第三方支付工具支付宝。支付宝的逻辑很简单。“A消费者跟B商家买东西，A消费者先把钱给支付宝，B商家把商品寄给A消费者，A消费者满意了，支付宝就把钱打给B商家；不满意，就把商品寄回去，支付宝的钱打回消费者。”马云坦言，这是一个很傻、很简单的逻辑，但消除了供需双方的信息不对称，也彻底打开了在线零售业的窗口。
　　另一方面，长期存在的中小企业融资难，其根源就在于缺乏信用记录，导致担保门槛高、贷款周期缓慢、银行不愿为此付出高成本。支付宝所产生的交易记录与阿里巴巴商户的经营信息记录则一举突破了让银行业头痛多年的征信系统，成为阿里巴巴向金融业延伸的重要基础。过去数年，阿里巴巴借助支付宝，逐步扩展到担保、小贷、信用支付、保险等基层金融业务，最近宣布将设立阿里小微金融服务集团。目前，阿里巴巴已为12。9万家小微企业提供近300亿元贷款，不良率控制在1以内，而整体银行业的小微贷不良率却在2。5以上。
　　四年前，马云曾高调宣称，“银行不改变，我们就改变银行”，如今多家银行已开始做出改变，应对支付宝的潜在威胁。今年3月，央行行长周小川对外表示，通过竞争会改进传统行业的发展，使其适应新的情况并有一种强刺激，从而有助于他们跟得上时代和科技的步伐，这等于公开承认了阿里金融对中国金融业的作用。
　　新年伊始，马云就宣布退居幕后，只担任集团董事长一职，支付宝业务的创始人、原集团首席数据官陆兆禧出任集团CEO，马云的另一位得力干将彭蕾则将出任阿里小微金融服务集团CEO。变局再一次拉开序幕，利用大数据与小微金融两个拳头，阿里巴巴正在悄然向规模庞大的传统金融业开战。
　　联想：团队成就品牌
　　联想屹立至今，能够从内部培养起一批坚实的管理团队是关键因素，其中的诀窍就在于领导者敢于放权，给人才足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制
　　“小公司办事，大公司办人。”
　　这是联想控股创始人柳传志为人熟知的一句话，他把“人”看作一家企业的最大财富。相比三十年前先后创立的四通与方正，联想取得了更骄人的成绩，而其中的关键因素之一就是拥有一批从底层摸爬滚打出来的“核心资产”，并伴随着公司一路成长。
　　在创业已成潮流的今天，很多中小企业在起步初期就遭遇团队矛盾乃至决裂的问题，严重影响到公司的发展壮大。对于经历过各种艰难环境的联想，如何能培养并牢牢留住一批核心团队，这些经验值得中小企业认真思索。
　　大胆启用新人
　　“加入我们，跟我们一起创业。”1988年5月，联想在《中国青年报》上刊登了一则煽情的招聘广告，郭为、杨元庆是这一批新进入联想的60多名应届毕业生的其中两个。相比才华外露、30天就晋升为公关部经理的郭为，杨元庆进入联想三年里一直是底层的销售员。直到1992年，联想启用新人战略，提拔了大批新人进入高层，不满30岁的郭为等人成为助理总裁，而杨元庆以CAD部门总经理的身份成为中层。
　　1994年3月，联想成立了微机事业部，柳传志说服准备出国的杨元庆出任总经理。彼时，长城与IBM、方正与DEC、四通与康柏合作，大佬们纷纷牵手国外品牌，国产微机溃不成军。在这场恶战中，柳传志把原本属于四位副总裁掌管的有关微机的研发、生产、销售、物流、财务等权力下放，杨元庆得以大权独揽，开创了公司的代销体系，并奠定了联想在中国PC行业的地位。
　　凭借着锐意变革的斗志，29岁的杨元庆终于脱颖而出，而在此过程中，与老一代员工的冲突也在所难免。杨元庆大刀阔斧推行惠普模式的分销体系，直接颠覆了老前辈们在“汉卡”业务直销上的成功经验与理念，流失了大量老客户。杨元庆甚至为此与柳传志在中科院时的老领导曾茂朝“拍桌子”，新老文化冲突一触即发。柳传志当时的判断是：“杨元庆是对的，但是做事方法不对。”在老前辈面前，柳传志当面呵斥了杨元庆，而私底下又给他发了一封苦口婆心的邮件，劝说年轻人要“吃得了苦，受得了委屈”。柳传志也曾对外界说，杨元庆的个人能力毋庸置疑，但是处理人际关系方面相对欠缺。多年后回忆起来，杨元庆也强调了这封邮件对他的意义：“没有柳总的妥协，就没有联想的今天。”
　　能力的培养是可见的，融入企业的价值观却是潜移默化的过程。多年后，已是联想集团CEO的杨元庆在收购IBM的PC业务时体现了他的气魄与勇气，而保留IBMPC的CEO沃德及其研发团队与海外销售体系，则是他设立新联想三原则“坦诚、尊重、妥协”的体现。
　　能者有其位
　　“能独立负责一摊子事”是柳传志对人才的第一个标准。当杨元庆把微机业务做大之时，郭为则在香港整合业务、开疆拓土，他们也显然都符合上述标准。随着柳传志准备退居幕后，他就一直在考虑如何能让手下这两员爱将既能留在联想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳传志于2001年最终把联想一分为二，让他俩都有自己“一摊子事”，成为自己企业的主人。
　　柳传志曾说，郭为是“孔雀”，善于用个人魅力让别人跟着他走；而杨元庆是“老虎”，不怒自威，更注重内在力量。不同于杨元庆简单的履历表，郭为曾一年之内轮换过10多个岗位，前赴南方后又参与过具体业务和投资业务。柳传志用不同的方式培养了两个“少帅”，也给了两人不同的舞台：杨元庆继续率领联想集团，而郭为则扛起分拆出的神州数码的大旗。
　　外界看来，这次分拆安排对于郭为似乎不公平，毕竟他没能拿到“联想”的品牌，而郭为一直要把神州数码打造成“第二个联想”，也表达了他对联想的复杂感情。2007年，联想控股向郭为控股的子公司转让了所持的部分神州数码股权，郭为以10。29的比例成为大股东，这既是对他的肯定，也算是柳传志对他的一种补偿。之后，杨元庆也不断增持成为联想集团的重要股东之一。
　　而在郭为、杨元庆初现峥嵘的时候，现任联想控股总裁朱立南却选择离开联想，在深圳创业。直到四年后，朱立南突然接到柳传志的电话：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大。回联想吧。”柳传志看出了他的雄心。重回联想后，朱立南领导的企划办在2001年协助柳传志完成了分拆，也让柳看到了他处理人际关系中的过人之处。
　　2000年互联网泡沫高涨之时，联想控股曾出售了部分联想集团股份套现数十亿港元，柳传志也开始考虑进入回报更高的投资领域，朱立南成为这一业务的探索者。凭借雄厚的资金和联想积累的资源与管理经验，联想投资（现名为君联投资）成为风险投资领域里的领先者，赵令欢带领的弘毅投资也在PE领域做得风生水起。
　　经过十多年的考察，朱立南通过了“接班人大考”，于2012年6月接替柳传志出任联想控股总裁。柳传志认为，“郭为、杨元庆是大军区司令，而朱立南是总参谋长”。处理投资需要平衡各种利益方的智慧，处理杨元庆和郭为的关系亦然，朱立南再合适不过了。
　　对于许多企业来说，遇见人才不容易，留住人才更难。而联想不仅在内部培养起人才，而且都能长期为公司做贡献，关键就在于领导者敢于放权，给他们足够施展的舞台，并建立起了良好的利益分享、回报机制。
　　类家族文化传承
　　柳传志期望把联想打造成没有家族的“家族”企业，不让自己的孩子进入联想，给这群“人才”赛马争雄的机会；另一方面，希望这群年轻人同样把联想当作自己的家族事业去经营，把联想做成百年老店。
　　联想集团收购IBMPC业务后，杨元庆担任了董事长，曾聘请了两任洋CEO，原有团队在高管层的比例日趋下降，到2008年初已不足30，传统公司文化与西方管理思维格格不入，业绩表现不佳。2008年金融危机爆发，柳传志重新出山担任联想集团董事会主席，更具业务感觉的杨元庆也重新回到他熟悉的“一线市场”，担任CEO。
　　柳传志回归后在不同场合一直强调“家族文化”：“我对职业经理人的短视很敏感，只有公司内部培养的人才会真正考虑公司的长远利益。”很快，从微机事业部创立开始就一直跟随杨元庆的“左膀右臂”陈绍鹏、刘军也重回高层，分别出任新兴部门和消费部门的负责人。在PC业务重新稳住阵脚后，柳传志才又放心地离职。
　　而在杨元庆和郭为之后，又一批从联想内部成长起来的管理者开始独当一面。2011年10月，陈绍鹏退出联想集团，执掌联想控股旗下的现代农业业务；2013年伊始，刘军则出任联想核心部门Lenovo业务集团负责人，被视为“联想第三代接班人”。神州数码这边，原总裁林杨接任郭为出任新CEO，闫国荣则担任公司总裁，这两人同样是从1990年代就追随郭为的“老联想人”。
　　柳传志卸任时，杨元庆送了他一个战舰模型，动情地说：“你永远是我们的船长！”他的“大船文化”已经在第二代联想人心中植根。
　　格力：专注的回报
　　格力电器凭借单一产品销售突破千亿元大关，以专业化经营超越竞争对手。对于各种资源都较为有限的中小企业来说，这是启示，也是警醒
　　格力电器2012年的营收同比增长19。84，达到1，000。84亿元，这是该公司第一次突破千亿元大关。作为一家以空调及相关配件为主营业务的专业化公司，走到这一步并不容易。在白电领域走相关多元化之路的美的电器的营收曾在2011年达到931亿元，转过年却出现了明显的下滑，没能突破这一关口。
　　放眼国内的家电企业，从四川长虹、TCL集团到青岛海尔、海信电器等，没有一家像格力电器这般专注在一个核心产品上，大多延伸出了多条产品线。在喧嚣浮躁的商业社会里，格力电器的两任舵手朱江洪与董明珠更愿意恪守寂寞而专注的“工业精神”，把单一产品做到了极致，正如董所言：“格力永远专注做空调领域的世界品牌。”
　　对于众多中小企业来说，尤其是在创业阶段，包括资金、人才在内的各方面资源都很有限，如果盲目地多方尝试很容易得不偿失，只有集中资源寻求突破，才可能迎来机遇。格力电器以自己的实践宣示了专注所带来的丰厚回报。
　　专业化超越多元化
　　格力电器的空调老大宝座是在20世纪90年代从春兰集团手里夺过来的，而后者走的正是与格力截然不同的多元化道路。
　　最开始成就春兰集团的，也是专注于空调的发展战略。春兰的前身是江苏泰州冷气设备厂，生产冰柜、冰箱、空调等40余种产品，业绩欠佳。直到1985年陶建幸上任，他砍去了多余的产品线，只生产家用空调。到了1994年，春兰空调占据了中国市场50的份额，此时格力才刚成立三年。
　　但就在这一年，陶建幸预言家电行业的瓶颈期将到，开始效仿通用电气（GE），试图将春兰打造成多元化的商业帝国。为此，陶建幸豪掷20余亿元进入摩托车生产领域；三年后，再斥资7。2亿元收购东风旗下位于南京的专用车制造公司，随后又打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。仅仅三年之后，在空调市场随着国民消费能力不断增强快速扩大之际，“不太专心”的春兰首次被格力超越，后者一直稳居第一至今。
　　面对格力的咄咄逼人，春兰集团在多元化的道路上已骑虎难下。随后数年，春兰又进入了液晶显示器、电子集成、新能源以及房地产等业务，但由于主营业务支撑乏力，本就消耗巨大的资源更难分配，没有哪一块业务能成长起来。春兰集团旗下主营空调的春兰股份甚至因连续亏损而被暂停上市，近年来的营收徘徊于10亿元之下，还不到格力电器的1。
　　而春兰集团高级副总裁刘亚夫去年还表示：“春兰不是一家家电企业，要做多元化投资帝国。”另一边则又说：“空调是春兰不可动摇的主营业务，2015年要让春兰空调重回第一阵营。”看看现实的经营状况，可知实现这一“雄心”的难度有多大。
　　技术积累显示威力
　　相比之下，格力电器新任董事长董明珠（长期担任总裁职务）过去二十年在不同场合则反复强调：“格力只生产空调。”
　　对比家电业内的其他巨头，就明白这种坚持有多难。美的电器2011年总营收931亿元，其中638亿元由空调业务贡献，青岛海尔来自空调业务的营收仅占总营收13左右，而格力电器除了2左右的小家电业务，其余营收皆由空调整机及相关零部件贡献。
　　“好空调，格力造”这是格力电器纯粹直白的广告语，却建立在公司对技术的孜孜追求上，也是“工业精神”的精髓所在。“对一家企业来说，
　　技术才是核心，营销只是手段。“营销出身的董明珠却更注重于企业的技术创新。去年，格力电器的研发投入为40亿元，占总营收5，美的、海尔的这一比例均在3左右。格力已打造出了全球最大的专业空调研发中心，3个基础性研究院，3，000多名研究人员，拥有技术专利4，000多项，这些数据在家电领域均占据首位。较高的技术含量使得格力的净利润率达到6以上，而以低价策略制胜的美的电器仅为4左右。
　　格力电器的专注还延伸到销售端，业内素有空调“三分产品，七分安装”之说，服务质量亦是品牌的保证。“空调的特性和其他家电不一样，空调对尺寸有要求，需要专业化的安装服务。”格力副总裁望靖东曾如是表示。正因此，格力更信任于直销的专卖店形式，而不是传统的大家电卖场。目前，格力的专卖店超过2万多家，直销占总销售量90以上，这也给了格力对于国美、苏宁等大家电卖场的压价要求说“不”的底气。
　　技术沉淀与渠道优势让格力在空调领域的横向拓展更加自如。去年，凭借高效直流变频离心机组技术的研发，格力超越日本大金成为中央空调行业老大；又凭借1Hz变频的行业首创技术，占据了变频空调50以上的市场份额，一举超过早两年起步的老对手美的。如今，格力又瞄向了特种空调和商用空调领域。目前，国内商用空调的市场容量超过400亿元，而格力的相关收入只有40亿元左右，还有较大的增长空间。
　　2000亿的空调企业
　　刚迈入千亿门槛，董明珠对格力电器的未来又有更大的目标：“再用五年时间，格力将超过2，000亿元。”“再造一个格力”的动力来自于技术的创新。“行业天花板还很遥远，只要自己不断创新带来生活方式的改变，你的市场永远存在。”
　　支撑销量的产品，则向空调的上游延伸。目前，格力电机每年产值40亿元左右，外部销售仅为1亿多元，这是个重要的增长点。而获得双级增焓变频压缩技术突破的压缩机目前产能已超过3，000万台，并逐步应用于大金空调、三菱电机等品牌产品。
　　不过，格力空调目前已占国内市场近50的份额，继续突破的空间较为有限，格力电器为此开始把触角向国际市场延伸。从前年成立美国分公司，到去年在纽约时代广场播放企业宣传片，董明珠试图打造一个来自中国的高端品牌。目前，格力来自国际市场的营收比例不足30，而董明珠的目标是突破50。
　　去年9月，格力电器的专卖店开始销售晶弘冰箱，许多人将之解读为格力的“新掌门人”放弃了专注。但董明珠认为，这只是渠道的开放，而格力销售公司也逐步更名为盛世欣兴，独立运作。“对于渠道建设，不能用过去的思维方式，仅以盈利为目的，单一产品不能发挥渠道优势。”董明珠透露，将陆续有其他品牌进驻格力专卖店，这些都是与格力空调配套的产品，其压缩机、控制器等核心零部件必须由格力提供，但格力不会涉足其他产品的生产。“2，000亿元的格力，依然是一家只生产空调的格力。”
　　许多企业在增长乏力时把目光投向新的领域，格力电器却始终坚守着专业精神。这种价值观让格力电器在20世纪90年代拒绝了OEM的高额订单，也抵挡住了地产、汽车等高利润行业的诱惑，也仍将是格力未来持续成长的依赖。
　　华为：危机中生存
　　从未接受过媒体采访的任正非给外界最大的印象，是他不断在提醒着“冬天”，正是这种危机感让华为一次次挺过困境，与纷纷倒下的巨头形成鲜明对比
　　创立二十五年之后，华为在2012年无限接近于全球电信设备行业老大的位置，营收规模上仅与爱立信相差4亿美元。而在20世纪90年代初期，在回答关于“二十年后的华为是什么”的提问时，创始人任正非明确表示：“是坟墓。”
　　鲜为人知的是，华为的深圳龙岗基地以前便是一片乱坟岗，南京软件园则紧挨着烈士陵园。在任正非看来，公司所处的电子产业就是一场“死亡竞赛”，赢家就是死得最慢的那个。近三十年来，任正非思考的不是如何让华为活得更长，而是让华为死得更慢。
　　尽管任正非长时间内并未接受过媒体采访，但其在公司内部不断发表的关于“危机”的言论则迅速为外界所知。任正非对于“企业死亡”的恐惧与焦灼绝非危言耸听，行业内一家家巨头先后倒下便是明证，而正是这种危机感让华为能一直活到现在。
　　除了行业特点使然，任正非也害怕随着规模不断壮大而来的“大公司病”，团队很容易陶醉于暂时的成绩而自我懈怠或妄自尊大，这才是企业最终倒下的根本原因。事实上，“大公司病”早已不是大公司的专利，不少中小企业在取得一定成果后就不思进取、安于享受，直至陷入困境，这类案例并不鲜见。与巨头华为时刻保持警醒相比，这些公司的命运取向更令人扼腕。
　　任式“过冬”论
　　华为从一诞生就面临着残酷的危机，当时的竞争对手均是国际上的“百年老店”，具有成熟的技术体系和雄厚的资本实力，而相比于国内同期崛起的巨龙、大唐及中兴等体制内企业，华为也没有政策红利，难以吸引到人才。军人出身的任正非从第一天起，就或主动或被迫地在这家夹缝中诞生的公司里注入了随时战斗的忧患意识。
　　直至今天，体量庞大的华为依然选择不上市，也较少接受媒体采访。任正非曾说过，馅饼（资本）会腐蚀管理者，使企业盲目扩张，而媒体过多的溢美之词同样会使决策者自我膨胀、冲昏头脑。华为能从一无技术，二无资本的状态稳步成长起来，艰苦奋斗是其生存法则之一。
　　回顾历史，行业巨头的速成与速朽一样令人咋舌。国际巨头朗讯科技股价从84美元跌到几十美分只用了三年时间，从1996年分拆成立的红极一时到2007年被阿尔卡特合并，陨落之快令人不甚唏嘘。而在国内，通过买断一项小灵通技术便得以迅速崛起的UT斯达康，也在风光上市三年后遭遇困境，创始人吴鹰黯然离去。强如北电网络、摩托罗拉等百年老店也源于某些战略失误，在几年时间内迅速被打入凡间。
　　在2003年的内部演讲《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》中，任正非并没有过多地讲述华为取得的成就，尽管那时的华为已经取得400亿元的销售额，相反却用西方公司朗讯与北电网络的裁员和环球电信的破产告诫员工：“活下去是我们的真正出路。”
　　“市场的好与坏，是不以人们意志为转移的？？好到一定时候就会下滑，这是客观性规律。”对未来的焦虑总是迫使华为提前做出改变。1992年，华为自主研发了在当时交容量最大的交换机，而凭着这一项技术在往后数年获得了指数性规模增长。三年后，当交换机市场依然如火如荼之时，华为转向接入设备的研发，同期的大唐、巨龙却依然醉心于交换机的业绩增长。几年后，华为不仅成为交换机老大，还占据了通信干线传输网最大的市场份额，而巨龙、大唐已经掉队。
　　另一次关键取舍还差点要了华为的命。2003年是2G和小灵通的黄金时期，但是任正非相信：“2G只能活命，3G才是中国通讯设备商全球突破的拐点，尽管3G格局还不甚明晰，有些遥远。”老对手中兴通讯靠着这两项业务逆势而上，快速占据了小灵通40的市场，规模达到华为的80，这也是中兴最逼近华为的一次。与此同时，任正非却花了40亿元豪赌未来市场，当年遭遇了公司历史上的首次业绩下滑。
　　这次3G豪赌直到六年后工信部发放3G牌照才收到成效，华为的技术积累使其成为与爱立信并驾齐驱的领先者。中兴则在去年遭遇成立以来第一次巨亏，而之前曾重点投资的小灵通和2G技术CDMA，前者已从市场上消失，后者则在全球范围内加速萎缩。
　　任正非总爱在公司高速发展之际提出“过冬”的论调。2001年，华为登上中国电子业首位，他发表演讲《华为的冬天》。次年互联网泡沫破裂，强如爱立信、思科均遭到巨额亏损与大裁员，华为则由于提前准备而平稳度过。2011年，华为成为全球行业第二，却悄然成立1万人的终端设备部门，进入企业业务与消费者业务，尽管主营业务运营商网络依然贡献公司营收的70以上。两年后的今天，外界舆论认为，电子通信业已成为薄利高成本的“夕阳行业”，厂商到了必须转型的“又一个冬天”。
　　强调狼性
　　北电、西门子、摩托罗拉的失败，导火索均是内部腐败和决策者的失误。“堡垒的崩塌都是从内部开始的。”任正非希望在华为建成“能上能下”的内部管理机制，“能上”给了底层工作人员激情，“能下”则把他的危机感向中层管理者释放，使已成为“雄狮”的华为团队一直保持“土狼”的饥渴。
　　而其导演的两次员工大辞职堪称经典之举。1996年春节前夕，华为对市场部进行为期一个月的整训活动，所有市场部人员都要交一份前一年的述职报告以及辞职报告，公司根据表现批准其中一份。彼时，华为的自有技术尚未成型，赖以生存的是市场部门的设备贸易环节；另一方面，市场部门本来流动性就大，一个片区经理离职可能带走整片区的客户资源。但是在任正非看来，华为已经面临国际化的战略抉择，这次集体辞职，可以使大家重新站在同一起跑线上，面对变革迎难而上。
　　事实证明，这一次辞职没有引起太多骚动，当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说：“华为的事业长青，不能因为我而拖公司后腿。”一年后，IBM顾问组70名专家进驻华为，进行全方位流程再造。后来，IBM的咨询对华为在国际化中的管理与技术支持作用举足轻重。
　　十一年后的2007年，任正非又展开了一场轰轰烈烈的7，000人大辞职，凡是工作八年以上的员工必须辞职再竞争上岗。同年，全球电信业发生了几次重要的合纵连横索尼与爱立信、诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯华为面临的局势也更加严峻。这迫使华为必须做出改变，而这次辞职的最大变化是废除了“工号文化”。“工号”在华为内部是资历与身份的象征，重新竞岗后，工号重排，任正非的工号从001变为十几万号，元老级员工与新员工在精神层面上站回同一起跑线。这次集体辞职事件过后，除了少数几百人因为个人原因真的离职外，其他人重新上岗，有一些获得“上”的机会，有一些受到“下”的处罚。
　　2011年，任正非又推出了“轮值CEO”的制度，EMT（高层管理团队）中7名成员轮流担任CEO，每半年更换一次，这在全球企业中都是此前未见的。任正非通过一系列组织结构转型，给公司的决策者带来新的活力与压力，也希望借此选出华为的新“头狼”。
　　而对于华为来说，目前最大的危机，则是任正非68岁的高龄。如何通过合适的制度与流程找到接班人，将“危机感”文化传承下去，是他要为华为留下的最后一笔财富。
　　比亚迪：勇于低头认错
　　一直顺风顺水的比亚迪在2010年遭遇到创立以来的最大挑战，该公司新能源汽车的神话也暂告破灭。王传福公开承认了错误，并带领公司痛苦转型
　　“十七年来我从不拒绝认错。”2013年，比亚迪创始人王传福再次低姿态地承认自己过去犯下的错误，并宣称经过三年的调整，公司将实现“二次腾飞”。
　　四年前，王传福凭借新能源汽车的热炒一度登上中国首富宝座，被誉为“爱迪生与韦尔奇的结合体”。不料仅仅一年之后，比亚迪的三大业务就快速萎缩，股价跳水，发展战略、研发技术、管理模式均遭到铺天盖地的抨击与质疑。王传福罕见地对外承认了错误，并许诺用三年时间为错误买单。
　　面对着复杂多变的商业环境，没有哪一家企业能做到从来不犯错。但不少企业在面对自身的错误时，却往往出于各种原因拒绝承认，因此贻误改正的时机。其实，企业家敢于承认错误及时纠错，才是真正对企业、对个人负责的正确选择。
　　大胆跨领域并购
　　比亚迪创业之初，是因为王传福在20世纪90年代中期看到了充电电池的市场机遇，凭借着“逆向开发”等的策略，避开了技术研发成本，并发挥中国劳动力低廉的优势，成为市场领先者。
　　2002年，比亚迪上市后跨领域收购了陕西秦川，进入汽车制造领域。“下半辈子我就干汽车了。”王传福当时如此表示，但遭遇到资本市场的冷遇：股价缩水了近一半，两天内蒸发了27亿元。
　　比亚迪进军汽车业的计划是利用自身电池上的技术优势布局未来的电动车市场，而歪打正着赶上了传统汽车的井喷期。中国汽车业从2002年销量200万辆开始，仅七年时间就达到1，000万辆的规模。而王传福此前的低成本策略，在汽车业依然奏效。
　　第一招就是“逆向开发”，说白了就是“山寨”。王传福曾说过：“一种新产品的开发，实际上60来自公开文献，30来自现成样品，5来自原材料等因素，自身的研究实际上只需5。”比亚迪成立了大规模的法律团队，专门研究如何规避专利。2006年，比亚迪借助一款明星车型F3迅速崛起，这款车正是通过拆解模仿丰田花冠而来。
　　而辅助的第二招就是“人海战术”“垂直整合”。跟做电池类似，比亚迪再次把自动化的生产线拆解成人工工序，并辅以垂直整合的战略。王传福最引以自豪的是上万人的工程师团队和10多万人的操作工人。比亚迪投资43亿元建成的深圳汽车基地有260个足球场之大，70以上的零部件是自主生产的。这种操作模式使得比亚迪汽车的成本比同行均低40左右。
　　围绕F3的质疑不绝于耳“只不过是抄对了一个车型，没有核心技术”，“中国的人口红利即将过去，自动化是未来趋势”等，但这些声音均被F3的高销量所淹没。2009年，F3销量突破20万辆，成为首个年度单车销量冠军的自主品牌，比亚迪也以45万辆的总销量成为自主品牌的领跑者。
　　高销量还依赖于比亚迪疯狂扩张的分网销售，这也是该公司在销售端的第三招。在汽车销售渠道中，每个地区的经销商数目有限，否则会引起经销商的内部冲突。而比亚迪将不同车型分入四个销售网络，这使得其经销商成倍增加，直至2009年达到1，200家，相当于每个销售商仅卖出400多辆汽车。在行业井喷的好时代，王传福希望通过规模扩张快速抢占市场，但也留下来品质与服务难以跟上的隐患。
　　2009年秋天，在巴菲特入股这一消息的刺激下，比亚迪的股价大幅上涨，王传福的纸面财富翻了6倍，以360亿元成为当年的中国首富。王传福再次高调喊出“2015年汽车做到中国最大，2025年做到世界最大”，这时的比亚迪汽车才6岁。
　　三年蛰伏与反思
　　1997年和2008年先后两次全球金融危机对制造业的打击是惨烈的，但比亚迪的低成本模式屹立不倒，甚至逆势而上。当2010年市场再一次陷入低迷之际，比亚迪的野蛮生长终于出现了崩盘迹象。
　　2010年爆发的经销商“退网门”与大规模的市场部裁员暴露了分网销售中的弊端，经销商在比亚迪的压货与拥挤的销售体系中苦不堪言，市场一冷便快速抛弃。自F3之后，比亚迪的F系、S系等系列的新轿车市场增长乏力，“逆向开发”的持续性再次受到抨击。而王传福最倚重的新能源战略中，由于相关配套设施跟不上，被寄予厚望的“全球首款不依赖专业充电站的双模电动车”F3DM在2010年仅售出400多辆。深圳比亚迪E6出租车爆炸事件又让王传福陷入产品安全的漩涡，一时间，“通过电动车实现自主品牌弯道超车”的战略沦为笑谈。2010年，比亚迪没有完成汽车销量再次翻番的计划，仅售出50万辆。
　　“过去我们犯了很多错，主要是渠道扩张过快，忽略了渠道的质量；品牌宣传与媒体关系做得不够；品质方面没有做好。”遭遇股价大幅跳水、净利润滑坡等危机，王传福近三年在媒体面前都以谦卑的认错者姿态出现。“2010年？2012年，我们将用三年时间做战略上的调整。”
　　认错相对容易，改错的过程则是痛苦的。2010年与2011年连续两次大幅降薪致使人员流失严重。经销商锐减为800家，年度销量应声下滑。去年，王传福提出的全行业最高标准“4年或10万公里”质保政策，直接后果是比亚迪售后利润下降约80。同时，比亚迪还在惠州斥资15亿元打造了一座铁电池生产基地，实现生产线自动化，而重资产投入给这时的比亚迪股价雪上加霜，净利润也下降90以上。
　　但是回归质量的战略还是收到一定成效。2012年上半年财报显示，比亚迪共售汽车20万辆，销量再度下滑，不过由于产品定位提升，营收反而增加了12。97。年底推出的新车速锐也获得了市场的积极反馈，尽管其发动系统还是借鉴了大众汽车的设计，但是宣传上更注重世界首创的遥控驾驶与自主设计的车型架构，上市仅三个月就售出了2万台，被寄希望为第二个“F3”。
　　改正错误的同时，王传福的电动车情结依然执着，只是更加务实。“算笔经济账，现在私人购买电动车其实并不划算。因此，只有在大里程的公交电动化领域打开局面，电动车才能有发展。”2013年，他终于承认私家电动车的时代还未到来，短期战略也更偏向于电动公交化。他对电动车提出的销量要求，主要是2，000台以出租车为主的E6与6，000台以公交车为主的K9，曾经大肆宣传的F3DM却没有提及。而在私家车领域，比亚迪将在2013年上半年推出搭载“铁混技术”的混动车型“秦”。相比于高定价、配套设施不足的纯电动车，混合动力是目前国际上新能源汽车的主流模式。
　　在形势转好的契机下，王传福对今年的销量要求仅是10的增长率，这距离曾经喊出的“2015年成为国内老大”的口号相去甚远。“宁可飞得慢一些，也不愿再摔跟头了。”王传福坦言，比亚迪未来仍将面临很多困难，一方面是自身修为不够，另一方面是自主品牌艰难的生存环境。经历了快速蹿红的成功与迅速跌落的挫折后，王传福在狂妄之余多了些谦卑。