日常工作中，为了避免出错，提高团队的工作效率，管理者往往会提出一些看似完美的规则，但是实际情况却可能会起到反效果。比如：出错罚款、盲目KPI、以邻为壑、集体负责、完美主义今天，我们为大家带来了常见的“用规则把事情办砸”的5个案例，下面与大家一起逐个讨论分析。 逼人偷懒 做事一定会出错，不做事就不会出错。只惩罚错误而不奖励做事，其结果就是人们为了避免惩罚而不再做事了。反正做不做事都不影响收入，做事的时候犯了错却要被罚钱，那干脆还是不要做事好了。 单纯惩罚犯错，就会产生这种结果。 比方说，软件公司会有类似规定“程序每有一个bug，相关程序员就要被扣1000块工资。出了大bug就要开除。”这条规则看似无懈可击。程序员会为了减少经济损失而多次复查，从而减少出错。但是实际效果呢？ 所有人开始偷懒。因为相比于多次复查而言，还有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把编写复杂程序的工作推给同僚，那就绝对不会有任何经济损失，自己只要编写一些简单的东西就好。订立这条规则的结果，就是手下的员工会越来越倾向于不做事和推卸工作。 要回避这种错误，必须在规则上保证做事时出的错能够很大程度上被豁免。或者对做事进行奖励，做事而犯错的收入理应比不做事不犯错要高。做事时减少错误往往是依靠工作流程来实现或者将做事和查错的职责分给不同的人。 逼人犯错 比逼人偷懒更可怕的是逼人犯错。 某互联网公司为了提高用户使用率，制定了程序员的KPI：“本月页面访问量要提升xx”。 对于程序员来说，研究用户心理和提高用户访问量是非常困难的。但有一件事是非常简单的，那就是把原来能在一个页面上完成的事情，拆分到四个页面上完成。 KPI实现了，用户体验下降了。这条规则的制定与公司发展完全背道而驰。 这种错误与前一种的区别在于，这种情况下，由于制定了明确的目标，对于员工来说“不做事”并不是一个好选项，但是“做错事”却是个更简单易行的选项。 大部分员工并不是工作狂，很多人在能偷懒的时候都会多多少少地偷懒。如果规则使得员工不做事比做事更划算，那么就会鼓励员工不做事。如果规则使得员工能够用错误但更容易的方式完成任务，那么很多人就会这样做。 如今的OKR管理模式就是针对KPI的不足而设计的。但OKR也不是每个企业都能玩转的，它往往还需要整个企业文化的配合。 以邻为壑 某公司为了鼓励销售人员，提出谁签的约谁就能拿提成，其他人不能分成，而年底还会根据销售的总业绩排名发放奖金。A地的销售偶然获知了B地的销售线索，却并不告知B地销售，试图自己签下该客户。但是由于距离遥远无法时常见面沟通，这份订单最后被竞争对手夺走。 某公司为了在内部进行激励，让两个工程师团队在完全相同的研发项目上展开竞争。最后哪个团队先完成，就能拿到奖金，而奖金要从落后团队的绩效里面扣出。 这样的做法无疑让同僚之间相互戒备，他们不再会互相帮助。因为相互帮助反而会让他们损失利益。尽管竞争能够激发员工的工作潜能，但是过度竞争、压制合作也会侵蚀团队的运营效率，让团队内的氛围极度恶化，甚至把员工逼走。 成熟的规则往往是不允许A地的销售人员在B地销售，但如果A地的销售拿到了B地的线索，并让B地的销售完成了签约，那么A地的销售将分享一部分B地销售的提成。换言之，合理的规则应该是鼓励合作、鼓励互通有无，提高团队的凝聚力和运营效率。 集体负责 有个项目，涉及到A、B、C三个人。上级要求三个人一起负责把这个项目完成。三个人经常在一起开会，但总是吵不出个结果，莫衷一是。最后项目搞砸了，三个人相互指责。以上的三个人有时也可以替换为“三个团队”、“三个部门”。 有时是因为上层管理者的疏忽、不愿意得罪人或者执行者为了分散责任，就会出现这种“大家一起决策一起负责”的情况。这种局面并不是民主，因为并不完全是少数服从多数，而有点像一票否决。 无论多少人参与决策，一定要有且仅有一个人拥有最后拍板的权力。否则一些无关紧要的观点之争就会一再拖延决策，扰乱执行过程。如果最后做砸了，也会产生互相指责、推卸责任的局面。 规则完美主义 规则制定总是困难的，难以面面俱到。一开始制定的规则总会有各种各样的问题。某创业公司的管理者因为惧怕制定不完美的规则所带来的问题，一再拒绝制定明确的规则和流程，试图通过将每件事都置于自己的直接决策之下来回避制定规则。比如说为了避免KPI带来的问题，他就会放弃KPI而与每个员工不断交流、确定进度、催促工作。 结果团队稍微大了一点，管理者就疲于奔命，顾此失彼。团队松散，进度拖延，员工士气低落，工作节奏混乱。 没有规则是完美的。先制定规则，再根据实际执行效果来更改规则，这往往是不可回避的过程。不建立规则，就意味着无法将决策交给别人代理。管理者的精力是有限的，如果事事亲力亲为，不但自己疲于奔命，还会让下属觉得得不到信任，缺乏参与感和归属感。 诸如此类的规则性错误在很多团队之中都有出现。这只是截取其中几例而已。很多人在考量制订规则的时候总是仅仅考虑到自己想实现或者避免的问题，并没有反过来思考他们的规则或者做法会不会引起什么反效果。规则并不是只在我们想让它生效的方面生效，也不会只产生我们所设想的效果。 一个规则往往是普适性的，会产生大量的副作用。规则的制订是非常复杂的工作，往往需要工作经验和对人性的理解，只有具备了这样的素质才能更充分地预见可能出现的副作用。但即便如此，规则疏漏也在所难免，仍然需要大量的试错才能逐步完善。 世界远比我们想象的复杂。
腾中“落马”记：一场“胜利”的败局腾中重工（四川腾中重工机械有限公司）的员工们紧张忙碌了一夜，终于在2月25日凌晨，将一篇措辞简洁的新闻稿发给媒体。“由于在双方商定的期限内未能获得中国相关监管机构对悍马交……谁否决了交易：“腾中买马”罗生门这又是一出“罗生门”式的商业戏剧。2月25日早上6点多，腾中重工方面宣布，由于在双方商定的期限内未能获得中国相关监管机构对悍马交易的批准，在与通用公司磋商后，决定停止推进……关于领导力的四个区分帕克斯（SharonDalozParks）所著的《领导力是可以教的》一书，认为海菲兹的领导力思想建立在四个区分之上。区分权威和领导。许多人认为领导是在一个权威位置上的人老……腾中收购悍马失败可能因为申报材料不完整中国证券报2月26日报道，四川腾中重工收购悍马交易在美国东部时间2月24日被宣布中止，通用汽车给出的原因是：四川腾中无法在拟议的交易时间里获得中国监管部门的许可。而据了解，中国……联众卖身追踪：韩方铁心退出盛大最可能接盘国内休闲游戏曾经的排头兵联众，再次走到十字路口。虎年春节刚过，联众就一直被各种传闻包围，比如，大股东韩国NHN公司计划撤出；完美时空、盛大参与竞购；旗下MMO项目组或将打……金望收购康佰国内保健品连锁品牌借道上市香港联交所创业板上市公司金望控股（0819。HK）2月24日发布公告称，将以发行新股加现金的方式收购康佰集团。金望控股表示，将以9210万港元（相当于8080万人民币）向……美国专家谈腾中悍马收购案：为何收购不能成功北京时间昨日上午，悍马、腾中和通用公司相继告示公众腾中收购悍马失败，通用将关停悍马。关于失败原因，三方口径一致，称是由于在约定期限内该收购未能获得中国官方的批准。为什么收购案通……腾中收购悍马获批无望或将境外交易吉利收购沃尔沃成功在即，而另一宗备受瞩目的腾中重工并购悍马案却因难获商务部审批再生波折。有媒体披露，因等待中国政府部门审批，悍马方面已同意将交易截止日由2010年1月31日延后……收购好又多大限逼近沃尔玛调整自身突围整合战2月25日，沃尔玛对好又多整体收购大限逼近，而沃尔玛对好又多的整合仍在暂停之中。据沃尔玛公关部人士介绍，截至目前，沃尔玛对好又多的整合仍然是双品牌运作，尚未有关于股权收购的进展……并购有一个生命周期中国企业大量的海外并购，埃森哲中国区董事王波说，“70是不成功的”。但实际上，这仅是一个他公开场合常用的一个数据。他认为不成功的案例大于这个数字。有多年海外并购经验，王波……《波士顿战略观点》：市场细分与战略问题企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。企业的细分市……66条创新变革方略现代企业管理的成功，最重要的因素就是“创新变革”。面对竞争日益激烈的市场，必须对变革持有正面的态度，忽视或小看变革的趋势都有可能付出高昂的代价。了解变革现代管理的主……