不同时期的责权利主体 在现在的企业里通常有三种人：投资人、员工、合伙人。投资人只出钱，员工只出力，合伙人既出钱又出力。从这个概念来看，合伙人制本质上是让人力资本这种生产要素的利益主体都拥有主导权，最终实现“共同出资、共同经营、共享利润、共担风险”的目地。 在工业化时代，货币资本起主导作用，人力资本起辅助作用，资本决定企业控制权和剩余收益权，经理人只是资本的委托代理人，其权力有限，并受到资本的监督，收益也有限，并且是税前收益。由于是资本决定着企业控制权和剩余收益权，所以资本也承担所有风险，权利和义务是对等的，这种状况是合情合理的。 在知识经济时代，人的因素越来越重要，特别是在很多轻资产领域，人力资本也就是合伙人或合伙人团队开始起主导作用，货币资本起辅助作用，合伙人决定企业控制权，如阿里巴巴、小米、万科等，这种情况下剩余收益权该由谁来决定呢？通常，结果在哪里，心就在哪里，利益在哪里，重点就在哪里。如果此时让资本决定剩余收益权，合伙人显然不会愿意，而合伙人决策产生的风险比如重大亏损等，如果让资本承担全部或者大部分也是不合理的，那么只有让合伙人决定剩余收益权，才能充分体现权力和责任对等、风险和收益对等的原则，才是比较合理的，关键是怎么设计这种机制呢？ 合伙人机制设计的几种模式 在合伙人和投资并存的企业里，会有多个利益主体，针对每一个不同的利益主体，可以设计不同的治理模式，可供参考的模式是有限合伙制。在有限合伙制中，有限合伙人（LP）负责出资，不参与管理，不承担风险，普通合伙人（GP）负责投资经营管理，虽然只是出了一部分资，也要承担无限责任。还有一种可以借鉴的模式是投资理财中的“优先”和“劣后”理论，优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率，如债权人，而劣后级收益则没有确定的收益率目标，投资所产生的剩余收益都归属于劣后级，当投资发生损失时，则首先由劣后级承担，最后才是优先级，体现的是风险和收益对等原则。 在由合伙人主导或部分主导的企业里，通常要根据公司章程中赋予合伙人的权利来确定合伙人应该承担的责任，这是比较理性的方法，如果合伙人掌握经营权，那么合伙人就要承担所有的经营风险，如果合伙人掌握决策权，合伙人就要承担所有的决策风险，只有这样才是对合伙人和投资人比较合理、公平的模式。 责权利高度统一是合伙人机制设计的重点 合伙人机制，其实就是责权利高度统一的机制，出发点从权力开始，有多大权力，就有多大责任，并享有相对应的利益。 我个人认为在这个方面做的最好的就是济南的韩都衣舍了，它的小组制非常典型。他们把一线部门分了280多个小组，各个小组经营权完全由他们自己掌握，各个小组的责、权、利高度统一，如图1韩都衣舍小组制的责、权、利所示。 在工业化时代，人力资本既不承担风险也不享有最终的剩余收益，而在知识经济时代，当人力资本主导企业，人力资本就应该享有最终收益并承担最终风险。也就是当投资取得相对合理、稳定或有一定增长的回报后，剩余的收益都应由合伙人来分配，如果发生亏损，也应由合伙人承担亏损，同时还要支付投资人应得的合理回报。图2和图3就是对不同时期人力资本享有的收益分配不同的描述。 为了避免出现发生亏损时合伙人无力承担的困境，可以采用延期支付的方式把每年度合伙人应得收益的一部分留在企业作为风险保障金。泰山管理学院就是这么做的，各个部门年终奖金的12延期2年支付，如果未来有亏损就要先用来弥补亏损。 菏泽真得利连锁超市采用的也是类似的模式，这家公司每年现任店长和部分优秀的副店长都可以竞聘所有门店店长，谁的目标高，谁当店长，如果到年终未完成承诺目标，则应先补齐公司应得收益（完成目标时的公司收益），没能竞聘上岗的就自动下岗，经过多年实践效果非常好，如图4所示。 这样做的好处就是可以达到权力和责任、风险和收益的高度统一，投资人、合伙人、经理人各自享有各自的权力并各得其所，同时也承担各自相应的风险。当然，这三者的身份并不是割裂、一成不变的，而是可以相互转化的，比如公司可以通过股权认购和股权激励让经理人成为公司合伙人，同样，如果合伙人有别的追求而离开公司，那他也可以做一个纯粹的投资人。但是不管如何改变身份，责权利的统一始终是合伙人制的重点。 何事物都不是十全十美的，“合伙人制”也一样，合伙人会不会利用自己对企业的控制权伤害投资人利益、会不会产生关联交易、会不会有合伙人搭便车等，这些都是要在设计合伙人机制的时候充分考虑的，并且需要及时调整的，或者结合其它模式一并使用，保证合伙人机制可以发挥其最大的正向作用。 来源山东泰山管理研修学院 声明此文系用户投稿，文章不代表本网站立场，转载请自行联系作者
四条法则教你讲述品牌故事首先，我们来谈谈“故事”这个词。我很难在商业环境中找到一个如此柔软的词语。每当你听到它，心中浮现的往往是表演艺术，而绝非钢筋水泥的工业。但是商业中，所谓的“讲故事”并不是……品牌之道不要策划要文化如果说，好品牌都不是策划出来的，这话可能有点太绝对。但是说，绝大多数策划出来的品牌，都不是什么好品牌，这个却是不争的事实。总结中国几十年来先后倒下的很多品牌，以及分析至今公认的……成功的定位需要支点表面上我们的所有品牌都有一个定位，而实质上绝大部分品牌的定位都靠不住，因为绝大部分的品牌定位都是形式主义定位或定位的形式主义，都是走形式。强大的品牌要有力量，有力量品牌才……O2O“伟光正”背后的六个壁垒线上筛选，线上支付，线下享受产品和服务简单的一个所谓闭环，构成了O2O的全部。今年，互联网思维以及O2O的争论非常的多。似乎有了他们护身，便真能革了传统行业的命，见面不说点颠覆……李嘉诚的退与进浓缩观点作为一个在中国有重要影响力的商界人物，李嘉诚一向对市场把握很准，从当年击败怡和置地到1997金融危机，再到近几年抄底欧洲都能做到低进高出。其2013年至今一系列举……锤子发布在销售和营销方面的亮点外行看热闹，内行看门道。作为一个从事销售工作的人，自然要看的是罗永浩如何进行一场产品演示，幸运的是，这场锤子手机的发布会堪称经典。网友戏称听了一场“相声”，这可不是一场简单的逗……正在退化的索尼：砍掉PC、六年五亏5月3日，索尼发布了该公司上一财年（2013财年，截至3月31日）初步财报。索尼预计亏损1300亿日元（约合13亿美元）。这家生产出PlayStation游戏主机的日本企业将迎……里子和面子，品牌塑造的全部秘密经常听到企业家这样抱怨：我的产品明明比别人家的好，还是出口产品，可就是卖不上价儿；还有企业陷入了这样的苦恼，好不容易找到一个好产品，没等赚多少钱，同类产品就多了起来，结果价格越……品牌，成功之前须“十问”三思而后行，谋定而后动。企业如此做品牌，多半能事半功倍。但是，企业究竟应该思考什么，谋划什么呢？远卓品牌机构认为，企业至少应该从以下十个角度进行思考和谋划。第一问，……品牌管理的四大陷阱很多企业虽然在品牌全球品牌网建设上历经艰辛，但是收效却不尽如人意。可是问题出在哪里呢？BradVanAuken在品牌管理与营销领域有二十多年的经验，是这方面的全球资深专家……口碑的力量：一个“好评”能值多少钱？在这个时代，比起品牌和机构，我们更相信的是人。这就是为什么那些“个人品牌”的自媒体混得好，也是为什么我们会在消费之前会仔细参考其他的评价，无论是来自身边的好友家人，还是互联网上……品牌战略规划要具备哪些条件很多中小在经济市场中实施品牌战略，往往导致的后果是不能够使消费者熟知自身的品牌。导致这种现象产生的主要原因是由于有部分企业还没有具备品牌战略规划的先决条件。企业品牌战略规划需要……