企业转型应重视能力管理体系的构建！

　　传统企业多数都是以职位管理为基础，管理制度建立在“职位管理”基础上，而在企业转型过程中，转型企业开始建立能力管理体系，管理制度逐渐建立在“能力管理”基础上，逐渐形成一种二元管理基础的格局，这是企业转型的典型特点。职位管理体系包括了职位设置、工作分析、职位评价三方面内容，最终形成职位说明书与职位等级图，属于人力资源管理的基本工具。能力管理体系同样包括了能力设计、行为分析、能力评价三方面内容，最终形成能力说明书与能力素质分布图，也属于人力资源管理的基本工具。
　　能力素质阐述了这样一种逻辑：“具有什么样的能力素质，就可能会有什么样的产出成果”，以“能力素质”为核心的管理系统称为能力管理体系，在西方企业中已经得到广泛应用，各种能力管理工具不断发明出来，中国企业一直也在尝试，但是效果始终不佳，主要原因在于能力管理体系作为一种管理基础，必须与制度建设形成良性互动，否则很难体现能力管理的价值。如果制度建设始终摆脱不了职位管理的束缚，能力管理体系作用有限，最终成为一种“点缀”。然而在互联网时代，职位管理体系导致企业运行系统越来越僵化，很难应对市场频繁变化，这一点表现得越来越明显，因此能力管理不能再扮演“配角”，而要成为转型过程中的“主角”。
　　能力素质模型与任职资格都属于能力管理范畴，一个是发源于美国，一个发源于英国，两种能力管理虽然形式不同，但殊途同归，都在探索人与高绩效之间的关系。关于两者的比较，很多学者是从功能角度进行分析，我将从企业转型角度说明两者的异同，希望读者可以理解能力管理在企业转型过程中的重要作用。
　　异适用于企业转型不同阶段
　　企业转型初期适合于建立能力素质模型，此时职位管理特征依然比较明显，能力素质模型便于与职位相结合，因此最初能力素质模型也被称为岗位胜任力模型。中国企业最初建立能力管理体系时，都是岗位胜任力模型，让能力素质与职位进行匹配，不同的职位要求具有不同的能力素质水平，显然与能力素质的理念具有一定差距，但只有这样能力管理才能在企业中萌芽，岗位胜任力模型其实是企业转型的信号，只不过很多企业没有觉察罢了。
　　能力管理与职位管理可以是两个独立的系统，但是传统企业转型不可能一簇而就，因此能力管理需要借助职位管理出现在传统企业中。有了岗位胜任力模型，对任职者的要求显得更加丰富，在一定程度上提升了企业管理水平，这是一种进步。
　　由于岗位胜任力模型中还存在“岗位”这一概念，因此依然把脱不了僵化的结局，此时企业开始把“岗位”消灭，留下了“胜任力”，演变为能力素质模型，开始形成独立的能力管理体系。只有独立的能力管理系统才能让员工有多种发展通道选择，而不必“寄生”于职位管理系统之中，如果员工在企业中薪酬与发展通道依然不畅通的话，主要原因在于能力管理体系没有独立，还在与职位进行匹配。
　　能力素质模型主要从战略目标出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于战略的准确性，在转型初期能够对员工的能力素质进行有效区分，但是当市场变化频繁时，战略调整加剧，此时业务部门的能力管理就显得滞后，而非业务部门的能力管理还算稳定，根源在于传统企业把业务类人员禁锢在不同部门中，必然导致这种结果。这个问题为任职资格的出场创造了条件，很多企业之所以弃能力素质模型而取任职资格也正因为这点。
　　任职资格主要是从客户需求出发推导企业需要的能力素质，这种方法基于需求的准确性，对市场变化具有较强的灵活性，因此随着企业转型的持续深入，任职资格开始被引入企业。但是任职资格必须与项目管理、流程管理相匹配，因为项目管理、流程管理都把业务部门“集成”在一起，形成一个系统的价值创造过程，任职资格能够依据不同价值创造环节设计，当客户需求变化时任职资格显然要比能力素质模型更加灵活。但是对非业务部门而言，如果没有实现流程化管理，任职资格反而不如能力素质模型稳定。因此在这个阶段，两种能力管理形式同时存在最佳，分别适用于不同类型的人员。
　　随着流程管理的不断成熟，非业务部门也将实现流程化管理，职位管理体系彻底消失，此时能力管理体系成熟，任职资格也将将取代能力素质模型，原因在于企业内外部变化都比较明显时，需要更加灵活的能力管理形式。
　　只要企业转型必须建立能力管理体系，否则根本无法实现转型。随着企业转型持续进行，能力管理体系将依次出现四种形式：岗位胜任力模型、能力素质模型、能力素质模型与任职资格、任职资格。在转型过程中，管理基础从一元变为二元，再从二元变为一元，最终能力管理彻底取代职位管理。
　　同用行为描述体现能力素质差异
　　既然都属于能力管理体系，能力素质模型与认知资格必然有相似之处，两者都需要用行为描述体现人的能力素质。这一点从两者设计过程可以体现出来。
　　能力素质模型采取了归纳法，主要体现出以业绩为导向，从战略目标出发总结出实现目标所需要的能力素质，因此非常注重以前企业取得的成败、得失，这些影响因素将导致战略是否能够实现。在实际操作过程中通常用到BEI（BehavioralEventInterview）行为访谈法，也称为行为事件访谈法，通过访谈人（一般分为绩效优秀者和普通者两类）对以往的“最有成就”事件与“最具挫折感”事件的描述，体现当时采取的具体行动以及切身感觉，之后对收集到的具体事件和行为进行归纳、分析、编码，然后在不同的访谈人之间进行对比，发现实现企业战略需要的核心素质，这些核心素质组合就成为能力素质模型。
　　任职资格采取了演绎法，主要体现了以客户为导向，从现有的客户需求推导企业未来发展需要的能力素质，因此非常注重客户需求变化对企业的影响，这些因素也将导致能否实现可持续发展。在实际操作过程中通常要对业务流程进行WBS（WorkBreakdownStructure，工作解构），把业务流程解构为不同的工作模块，再把每个工作模块解构为不同的工作内容，把每一个工作活动彻底的展示出来，因此建立任职资格前提条件是企业必须已经完成了流程再造，具有了一定的流程管理能力，建立了矩阵型组织结构，同时需要对企业的现有及目标客户进行大量访谈，对针对不同的工作活动提出相应的行为要求，这些不同工作模块、工作内容、行为要求的组合就会构成任职资格。
　　能力素质模型与任职资格最终都必须通过行为描述体现能力素质，这是两者的共同点，因为只有行为才能体现出人的能力素质，这是与职位管理体系的本质区别。因此无论是能力素质模型还是任职资格，最终都要求用行为语言的格式描述行为要求，即采取“行为取向（做什么）行为方式（怎么做）行为结果（按什么要求输出什么）”的形式，只有使用行为语言，才能把行为描述出来，才能把能力素质差异区分开，很多企业的能力素质模型之所以失败，很大一部分原因是根本没有用行为语言把行为要求描述出来，更甚者拿着能力素质词典进行选择，这种能力管理体系建立有何作用？两种能力管理体系形式都必须走到这一步才能算是基本结束。能力管理体系只有到这种程度时才能进行能力素质评价，否则很难区分能力素质或者任职资格的差异，至于后续的一系列功能应用更变得虚无缥缈。
　　当企业能够用行为语言描述行为要求时，就会发现一个很重要的问题：绩效评价就等于能力评价，因为在使用行为语言时，完全可以把传统绩效管理的逻辑融于能力管理体系中，只不过企业尚未发现这点，也正因如此能力管理体系最终必然会取代职位管理体系。
　　在我看来，能力素质模型稳定性强于任职资格，而灵活性弱于任职资格，在互联网时代，越来越多的企业将从能力素质模型转为任职资格，我提出的传统企业三引擎模型与这个过程相匹配。
　　“任职资格”一词其实没有把企业能力管理的特点充分体现出来，由于在中国标杆企业华为率先使用，并取得了成功，因此这个概念被多数中国企业所接受，但是我个人认为“工作能力”或“职业能力”可能更符合，强调企业内部工作要求与能力素质之间的必然关系。有了“资格”就必须进行“认证”，无非是一种能力素质的评价过程，反而把简单问题复杂化。