互联网下的营销人和组织：不就转个型嘛！别不好意思，又不是第一

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　　作为世界上最顶级的营销驱动型公司，可口可乐要是感冒，全球营销圈都跟着打喷嚏。
　　这不，可乐的首席营销官职位一取消，换成了首席增长官，立即就在国内引起轩然大波。有些营销人惴惴不安，有些人故作镇定，有些人视而不见。
　　前几天，刘春雄老师写了一篇《营销在变天，正在失业路上的营销人》引发广泛关注和激烈讨论。
　　事实上，这样的趋势在头些年就已经很明显了：
　　国外一些公司把市场部改名叫做Communicationdepartment，大概意思应该是“沟通部”。
　　2014年，宝洁取消营销部门，把营销部改为品牌管理部；而大部分国内企业无比重视的销售部，在宝洁很早之前就叫做CBD，“客户生意发展部”，主要是协助分销商做工作的。
　　大概从那个时候，老苗见到传统做营销的人就说，要转型了，转型了，不转就来不及了。基本没人搭理，后来也就懒得说了。
　　2001年，叶茂中叶大师提“营销传播”，大意是用传播思维来理解营销：产品、价格、渠道、促销这些要素，无一不是传播元素。它们不仅本身具有信息构成，而且也是一个传播渠道。
　　一切有效的营销行动都是基于对消费者行为的洞察和研究，而消费者行为的改变来自其接受的信息。我们的眼、口、耳、鼻、手甚至身体，所感受的信息，从根本上影响我们的消费行为。不同的市场环境、不同的市场时期、不同的营销目的，我们应该向消费者传递不同的营销信息。
　　因此从这个角度而言，营销就是设计不同的传播信息，并选择相应传播渠道，用适合的方式进行信息传递和接受信息反馈，从而达到影响消费者行为的目的。
　　那时候更是没几个人听懂，完全的鸡同鸭讲，还有据此称叶茂中是“唯广告论”、“忽悠客户投广告”等等。
　　好良言难劝该死鬼，讲了一两年，老叶也放弃了。
　　经过了这么多年的看不见、看不懂以及假装看不见，2017年的营销组织变革的紧迫性已经从“秋毫之末”，变成了一大车柴火，再掩耳盗铃也不行了。
　　更让人有切肤之痛的是：现在固守传统的营销人不是在失业，就是通往失业的路上；传统的营销组织，不是在转型，就是在转型的路上。
　　2：
　　老苗一向讨厌动不动拿死吓唬人，该死的吓唬也没用，不该死的早就开始了新的探索。
　　去年底做了个预测：营销人的隐形失业。
　　“中国的营销这些年就是这么做起来的，无数品牌的辉煌就是这样一个店一个店跑出来的，一个客户一个客户谈出来的。”
　　但现在的营销对信息的依赖将越来越强，对内容依赖越来越强，而销售渠道的价值在降低。传统的人海战术、终端维护成本越来越高，作用越来越小。很多企业对传统销售人员在大幅度裁员。
　　“这些营销人暂时还不会“失业”，因为还有大量的“渠道为王”思维的企业：以为有个经销商卖自己的货，自己搭上某个关系就能把货卖好而近些年这样的模式几乎是无一例外的失败，最后的结局经常是企业与营销人互骂傻逼后一拍两散。”
　　“随着这些思维落后企业的逐渐没落，这类曾为中国营销做出巨大贡献的营销人也将逐渐淘汰（或转型）。2017年的状态，算作一种隐形失业状态吧。”
　　说转型，我们先回到一个常识：销售只发生在针对消费者层面。用赵波兄弟的话来说，销售只在C端存在。我们通常认为的销售部，其实是管理营销渠道链的。
　　名不正则言不顺，所以宝洁才会把我们认为的“销售部”叫做“客户生意发展部”，科特勒管他们叫做“协助经理”。
　　而我们的品牌商一直以来把经销商当客户，把合作对象当成销售对象，把统战对象当成斗争对象，大量的渠道内博弈和内耗，就是这么产生的。
　　针对经销商甚至零售商都不能是“卖货思维”，必须是服务和价值提供的思维。你的卖货思维要去找消费者使劲，使错地方，力气越大，死的越难看。
　　因此，销售人员的转型看起来也就很顺理成章。
　　你擅长卖货并且卖货思维的，转去做2C，面对消费者打交道：线下的有导购及管理、培训，拉动活动执行，终端销售场景设计执行等等；线上的有引流、活动转化、店铺运营等等。
　　如果你觉得还是跟中间商、零售商打交道比较高大上，那就要转变为供应链思维做供应链管理，也不是全供应链的管理，而是从品牌商到终端这一段的供应链：包含了品牌商、经销商、二批、零售商、终端门店、平台商、各种技术服务商，内容包括物流、信息流、资金流、仓储、时间周期、产品组合、技术服务等的管理。其根本宗旨还是降低渠道内博弈和内耗，提高渠道效率，降低渠道成本。
　　企业的组织转型还是从渠道顶层设计开始（见《没有中间商赚差价是最大营销谎言之三科学的渠道顶层设计》）
　　以前的格力、娃哈哈，目前的老干妈、达利，因为不把经销商当销售对象，而是当统一战线，当服务对象，因此现在渠道负担轻，人员少而高效。
　　VIVOOPPO这两年在三四线城市成功，表面看是深度分销导致消费者接触频次上升，从而带来业绩增长。而更深的原因则是步步高把“代理商做成分公司”的渠道顶层设计：在人员、房租、物流成本如此高昂的前提下，能够把深度分销做好，依赖的是渠道运作的高效和低内耗。
　　3：
　　而传统的市场部职能也在被弱化。
　　市场调研被大数据弱化了，同时现在通过电商试销的反馈机制又准又快，成本也相对低廉。
　　地推也因为人员成本的上升和线下客流的减少而效率降低，在企业营销中的权重也在降低。
　　而原来的广告、公关、媒介、宣传、活动部门，作为“首席花钱官”，则是本轮变化中最首当其冲的。
　　传统营销人一个很大的观念误区：试图将一切的市场目标都诉诸于企业自身的营销活动。所以才有“广告轰炸”、“血拼终端”之类的概念，所以才有千人成本、毛评点、1到达率等指标。
　　老苗在《老板：说来惭愧，营销老总年薪百万，却不知道营销真正的驱动力》中谈到：
　　一个在市场上取得巨大成功的产品，受其直接营销行为影响的消费者是很少的。大多数的消费者是受市场整体氛围的影响：身边人的购买、评价、议论，网络的热议、好评等等。
　　以一个成功的互联网传播为例，通常一次成功的互联网传播分为启推、裂变、扩散和热搜四个阶段。
　　企业能够完全主导的仅仅在启推阶段，能够部分主导的是裂变阶段，到了扩散和热搜阶段，企业自己实际上是无法控制的，它是由整个互联网对这个内容的情绪氛围决定的。所以营销投入最准确的姿势不是广告轰炸、宣传攻势、决战终端，这些手段放在信息相对较少的渠道为王时代还有些效果的话，那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是绝对的“钱多人傻”（有的是钱少人傻）。
　　以前奉行的是广告无限大原理，“投的多就是好广告”，高知名度带来高销量，高知名度带来渠道追捧。
　　而现在，如果你按不对市场的按钮，几千万、上亿甚至更多的宣传推广费用都会打水漂，恒大冰泉就是活证。
　　如果你能按对市场按钮，引爆市场情绪，较少的费用也能产生轰动性效果，王健林的小目标和王少爷的各种“作”，给本来就很有钱的万达省下无数宣传费用。
　　很多大公司开始大幅度减少传统媒体投放，一些小公司则干脆放弃。
　　所以本轮冲击中，原来做宣传、推广、媒介、事件活动的部门及相关人员贬值最严重。这个部门的职能将会互联网化、自媒体化，做互联网内容传播。
　　貌似成为香饽饽的是PM（产品经理），然而原来产品经理的职能是围绕4p来做的：制定产品策略、开发新品概念、管理产品生命周期、确定产品复合渠道的组合策略、确定推广策略、进行产供销协调等等。
　　新的产品经理却是围绕“消费者沟通”构建职能，是1P4C（1P是产品，4C即舒尔茨的顾客、成本、沟通和便利性），新的产品经理会更加重视来自消费者反馈和建立与顾客的沟通渠道。
　　产品经理的开发目标将是能够自带流量的IP化的产品，以后渠道将依附内容，是水到渠成而不是挖渠引流。
　　4：
　　德鲁克大师说：“企业的本质只有两个核心功能：创新与营销。”科特勒大师说：“营销是创造和传递价值，是一种增长战略。”
　　两个真正的大师都这么说，看来营销的作用不是减弱了，而是远远还没发挥。我们营销人需要做的是面对新环境的调整。
　　近三十年来，我们的营销从计划经济的“销售科长”时代逐渐演化：从朝南坐当大爷，到出去跑业务，又从“酒量决定销量”到开始进行渠道终端建设，从发挥渠道推力到终端为王；宣传上，从酒好不怕巷子深到央视标王，从广告轰炸到媒体组合策略，从广告叫卖到“创意就是权力”；营销理论及工具上上，从USP、品牌形象理论，到定位、整合行销传播，也都在不停实践。
　　我们的营销已经过了好几轮的大浪淘沙，每次的转型都有无数人和企业被淘汰，又有无数人和企业浴火重生。不同的是，这次的风浪，尤其的猛烈，而营销人赖以依存的实体环境，却尤其的不好。
　　不就是转型吗？多大点事！老苗反正是这么过来的。“凡是不能杀死你的，最终都会让你更加强大。”与转型中的营销人和企业共勉！