转型必备：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人

　　作者：刘春雄
　　转型不是苦难的修行，是迈向更轻松的生活。
　　传统组织是官僚性的控制型组织，老板和管理者很累。所有的流程、KPI，除了专业分工的原因外，主要是基于控制风险的需要。
　　控制，只能减少风险，不能完全消除风险。但是，控制的结果，往往是成本上升、组织官僚化、对机遇不敏感以及老板的焦虑。当规模经济不再是组织追求的主要目标时，控制型组织就成为革命的对象，平台化组织就成为替代者。
　　新型的平台化组织，解放了人的天性，从控制型组织变为自律型组织、自我激励型组织，老板更轻松。
　　如果说控制型组织是“员工分老板的钱”的话，那么，平台型小组织则是“老板分员工的钱”。
　　控制型组织，只有老板是对利润负责的经营者；平台型组织，有经营能力的员工变身为合伙人、经营者。转型成功，老板会更轻松。
　　转型的问题分为两类：一是技术性问题，这类问题其实并不难；二是思想、组织和人的障碍问题，这类问题最大。怎么解决转型的障碍，实践的启示与专家们的判断是三句话：老板换圈子，内部换组织，重仓年轻人。
　　老板换圈子
　　环境育人，圈子的影响巨大。我曾经写过一篇文章《落后了，就要换圈子》，反响很大。
　　落后，往往不是一个人的落后，而是一群人的落后，一个圈子的落后，并且落后的圈子还会互相取暖，相互安慰，最终落后得心安理得。
　　一个人的成就，是最常交往的六个朋友的平均数；一个人的财富，与圈子的财富呈正相关。
　　想成为什么样的人，就进入什么样的圈子。天天与说中文的人在一起，却想说好英文，很难。待在说英文的圈子里三个月，保证英文倍顺溜。
　　传统有传统的圈子，互联网有互联网的圈子，两者甚至不相往来。要想转型，就要打破圈子。换圈子，还要勇敢地回避传统的圈子。
　　换圈子并不容易，可能不得其门而入，可能没有共同语言，可能别人不理你，可能非常不舒服。当然，这一切都不是理由。因为老板不换圈子，所有人转型都没有意义。
　　内部换组织
　　人的行为是由习惯决定的，转型难，难在习惯被固化。习惯左撇子的人，要想改成右撇子，几乎不可能。
　　一个人转变习惯很难，一群人更难。组织的转型，不是一个人在抵抗，是一个组织在有组织地抵抗。也许这个组织的成员诉求各异，但在转型时，会有共同的敌人、共同的语言。
　　先把组织拆了，传统流程没有了，抵抗力就小了，就有可能导流到新的组织流程里。
　　换组织的方式有两种：一种是走向“平台小组织”，另一种是成立增量组织。
　　目前看来，“平台小组织”是未来的主流组织方式。小组织，就是把有经营能力的人变成合伙人，如海尔的小微主，实际上就是成为“二老板”。
　　传统组织是控制型组织，要防范人性恶的一面；小组织是自我激励型组织，要发挥人性善的一面。
　　组织里不需要激励，有自我管理、自我约束力的是老板，这是资本的天性决定的。“平台小组织”里，小组织解放人的天性，而平台的价值是赋能。
　　小组织干得好，就投资；小组织赚钱了，就分钱。老板从控制者变成投资者，所以，不是员工分老板的钱，而是老板分员工的钱，真正的赚钱单元是小组织。
　　成立增量组织，主要是要有独立于存量组织的新组织，不受存量组织的影响，开辟新战场。
　　传统组织的存量在下滑，却不得不保。如果没有新的增量，传统组织更危险。只有增量，才能看到希望。如果新组织在存量组织里，因为存量不保，所以新组织可能也被否定。
　　重仓年轻人
　　有句话说得很有道理：愚蠢，往往不是因为智商，而是因为存量。存量，包括资产的存量和知识、技能的存量。在转型时代，凡有存量，必有焦虑。
　　重仓年轻人，因为他们是互联网的原住民，因为他们没有存量。
　　把一件中山装改成西装，非常难。用几尺布做一件西装，则不难。
　　转型之难，难在有存量，年轻人恰恰没有存量。对他们而言，没有转型的问题，没有转型的障碍。“90后”“00后”天然亲近互联网，与生俱来的就是互联网环境，进入传统反而需要调整。
　　传统人进入互联网时代，要么是互联网“移民”，要么成为互联网“难民”。所以，重仓年轻人，除此之外，别无选择。
　　重仓年轻人，在这个时代比任何时候都重要。
　　经销商转型三途径
　　厂家在转型，经销商也要转型，经销商转型可能更难。实践证明，经销商转型有三条路径：
　　一是老板的觉悟。这需要老板权衡长期与短期利益，愿意投资长远，有企业家意识，有想要通过转型实现企业长存的愿望，愿意换圈子。或者让懂得互联网的“商二代”接班。
　　二是选对转型的厂家。一个厂家的转型，会带动一批经销商的转型。所以，现在经销商要重新选择厂家，特别是能够带领自己在互联网时代进步的厂家。
　　三是选择专家指导转型。经销商转型，不仅要有动力，也要有方法。首先自己要想通，想不通就跟个好厂家，跟不到好厂家就选择好老师。
　　本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2018年05期。