小米、雷军与定位理论究竟孰是孰非？（下）

　　世事艰难。
　　中国经济体中能出现一批像阿里巴巴、腾讯、大疆、华为、小米这样的优秀企业，是中国经济的荣耀。
　　当中国企业能依靠自身能力，在全球竞争中胜出，中国的经济地位也必然随之提升。而当中国经济地位提升的时候，在中国的企业也将可以利用中国来为自己背书。因此，这两者的关系是相互强化而非相互削弱。
　　我们强烈希望，这样的企业能愈来愈多，中国愈来愈强大。
　　回望现实。
　　企业家投入时间和金钱进入市场，都想让自己的企业生存下来并发展下去。
　　换句话说，企业家都希望成功。而成功是结果，达到这个结果，需要企业不断地在两个方向上展开追问：
　　第一，我如何将事情做对，包括如何做对的事情；第二，我如何避免错误。
　　财经作家吴晓波在《大败局》中讲了众多企业的兴衰成败。读完掩卷长思，他们无疑是做了对的事情而声名鹊起，同时，他们无一不是做了错误的事情，而让公司一败涂地，每位企业家都应该花点时间读读《大败局》。
　　史玉柱在总结自己的从商经验时说：一个企业真正走入困境，很少是因为管理不善，很少是因为企业操作的问题，给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事。
　　做了不该做的事情，其实就是战略失误。那么，我们该如何避免战略失误呢？
　　我们该如何认识到自己该做什么，而又不该做什么呢？
　　办法只有一个，就是研究规律。而规律，就藏在历史之中。
　　本文的重点是讨论小米这家公司，从2010年创业起，小米已有8年历史，尽管只有8年时间，却给我们提供了一个非常好的标本。
　　从这个标本中，我们可以发现的重要现象之一就是，小米将本可以避免的弯路，全都走了一遍，付出了本来可以避免的代价。
　　8年不长，看看它曾经历经的失败以及现状：
　　米聊失败；
　　空调失败；
　　命名混乱，战略隐患极大；
　　雷军的发言，听众难以听懂。
　　当大众为其成绩狂欢的时候，极容易忽视它曾经浪费的资源。以上都是现实，无可否认的现实。
　　问题是雷军身经百战，为什么依然不能避免呢？换一个有启发价值的问法：我们为什么不能从历史中学习到让自己避免失误呢？
　　原因之一，是立场难以切换。
　　战略决策者，至少应该可以在三大立场中自由切换。
　　生产者立场我能做什么？我有什么？我要什么？
　　消费者立场消费者需要什么？消费者怎样接受信息？消费者的选择定律是什么？
　　竞争者立场消费者为什么选择自己而非竞争者？自身的相对竞争优势是什么？
　　公司高层通常被管理上的细节裹挟，难以站在高处，从不同的立场审视自己。
　　没有时间去了解消费者和竞争者，是造成不能切换立场认识自己的主要因素。
　　那时间都去哪儿了呢？时间不知道去哪了。
　　总之，时间没有被用在深入体会消费者和竞争者身上。
　　当雷军说自己是互联网公司的时候，面对的对象应该是投资者。投资者关心未来的空间，空间是靠进军多品类撑大的。
　　当雷军说自己代表的是“性价比”的时候，面对的对象应该是消费者。消费者需要的不是一家互联网公司，消费者需要的是一台手机、一部笔记本。
　　如果雷军出去问一问消费者，小米、米家、红米、紫米、小米优品等等跟小米有什么区别的话，消费者的回答应该是：“没什么差别，总之都是小米。”
　　在《小米生态链战地笔记》中，作者说：如果短时间内连续推出太多周边产品，用户对于小米的边界会感到模糊小米到底是做什么的？其实在后来的运营中，尽管我们一直在区分小米和小米生态链产品，外界还是认为小米什么都做，把生态链产品与小米的产品相混淆。
　　解决这个问题的答案是简单，用不同的名字。
　　理解这个问题的发生也非常简单，企业内部当然知道哪个是生态链产品，哪个是小米。但如果对外用的是同一个名字，对消费者而言，它们当然是一家公司的东西。
　　企业内部的战略难题，在切换消费者立场审视自己后，通常会变得十分简单。复杂的数据，应该让位于显而易见的常识。
　　腾讯的战略是什么？
　　马化腾讲：“连接和内容”。
　　微信和QQ连接了人。
　　人连接到一起了要干嘛？交流。
　　交流需要什么？话题。
　　话题是什么？内容。
　　这是常识。
　　但是，将腾讯的战略定义为连接和内容，是对的吗？不完全对。企业战略应该由品牌战略构成，品牌是市场竞争的基本单位。因此，腾讯的战略定义，应该以品牌为思考单位，而不是宽泛的“连接与内容”。
　　腾讯成立于1998年，至今20年，它的战略曾经失误连连，是我们引以为鉴的例子。
　　还记得拍拍购物吗？
　　还记得搜搜吗？
　　都失败了。
　　前者遇到了淘宝，后者遇到了百度。
　　历史总是如此相似，竞争对手不能轻视。关于腾讯的历史，我们今后再详谈。
　　原因之二，是无法从历史中提炼出规律。
　　历史常常以一个一个故事的形态出现。
　　企业史作家常常只介绍史实，但无法从史实中窥见规律作为决策依据。不过，要求一个作家窥见规律似乎太过分，因为洞悉规律绝非易事。
　　好在20世纪70年代，定位理论诞生，“定位之父”特劳特先生将心智作为商业竞争的战场，将是否顺应心智规律，作为判断企业能否成功的重要依据。
　　此后，各行各业商战史实，无论成功与失败，都能用心智规律来做出深入解读。
　　历史不再是一个个曾经的故事，而是一个个鲜活生动的经验教训。阅读历史，就是不断提醒自己，哪里可能会出错，怎样做才能避免失误。如此，才能真正做到“前车之鉴，后事之师”。
　　作为一名战略顾问，我常思考自己对企业家的价值，其中，自认为最有价值的一点，即帮助企业避险。
　　原因之三，是缺乏历史意识。
　　特劳特先生极其重视历史，商业案例信手拈来，在其出版的十多本著作中，我们可以直观的体会到他对历史的关注。
　　在《显而易见》的自序中，他告诫年轻人要研究历史，不要认为今天的世界与过去有什么不同，其实世界没什么不同，因为人性未变。
　　小米至今有8年历史，
　　腾讯至今有20年历史，
　　华为至今有31年历史。
　　他们曾经在自己所处的境遇中，用尽全力解决所面临的战略问题，各有各的判断，各有各的决策，各有各的结果。
　　但无论战略决策结果成败如何，它们都是我们最好的参考经验。忘记历史的人，必将重蹈覆辙，在这个意义上，太阳底下无新事。
　　为什么我们不能从历史中学习？
　　现在可以简单地总结为三点：
　　第一是没有历史意识；
　　第二是有了研究历史的意识，但是发现不了规律；
　　第三是发现了规律，但是被内部绑架，无法切换立场审视自身。
　　我想，如果中国企业家都能从这三点出发，多了解历史，那么，一定能在打造品牌、经营企业中远离险滩，一路猛进。
　　除了如何在历史中学习之外，我在战略定位实践中经常遇到的另一个问题，跟经验与理论有关。
　　问题一般这样提出：“究竟是用经验来指导实践，还是用理论来指导实践？”
　　特劳特先生给《重新定位》这本著作的副标题为：竞争、变化、危机时代的战略之道。副标题中的三个关键词儿：竞争、变化、危机，可谓十分精彩地总结了当今企业所面临的生存环境。
　　是竞争带来了变化，而变化带来了危机。因为危机来临，所以企业要重新思考自己的存在理由与存在方式，即重新定位。
　　假如没有竞争对手的出现，商业世界简直不要太美好。可这是不可能的，还是勇敢地面对现实吧。
　　经验和理论，就是我们面对现实的两大工具。你可以将经验和理论称为法器，它可以让你在面对现实的时候做出更符合现实条件的判断决策。
　　一切认知始于经验，而理论始于对经验的抽象。
　　举例来说，我们想喝凉茶，选择了王老吉。对这个具体的购买经验进行分析，你会发现凉茶是品类，王老吉是品牌。所以，定位理论提出观点：“消费者需要的是品类，并选择品类第一的品牌。”
　　为什么选择品类第一？因为品类第一意味着安全、放心。而这些购买决策都是在心智中完成的，所以心智是竞争的战场。
　　雷军做小米之前积累了多年的战争经验，但是他却没有在不同立场上将经验抽象为理论来指导实践的意识，尤其没有注意到“心智即战场”这一条重要规律。从“米聊”的命名以及之后“米”字系列命名，都可以看的出来，他对消费者心智的重要性处于无意识状态。
　　但这并不意味着小米将来意识不到，也不意味着小米没有有效战略，至少小米还有雷军多年的经验。
　　经验是有用的，经验是参考，是理论的起点，但是经验绝对不能成为决策之依据。
　　理论阐释的是规律，是不变的原则，是实事求是的思想，所以，理论高于经验。它可以大幅提高判断为正的概率。
　　自信地讲，小米如果用定位理论，加上雷军个人经验，它将发展的更为稳定和迅速，曾经的错误，自然可以避免。
　　竞争加剧，生存日益艰难，但对于中国企业将来走向国际市场峰巅，我依然满怀信心。
　　华为的“艰苦奋斗”、小米“顺势而为”、腾讯的“小步快跑”、360的“微创新”、阿里巴巴的“湖畔三板斧”，这些中国企业家在自己的生存环境中孕育出的经营思想，如果加上对“心智即战场”的觉知和实践，必将释放出巨大的动能。
　　今天的相信，也将变为明天的现实。
　　作者：李广宇，来源：微信公众号罗盘战略定位（ID：luopanceo）
　　相关链接：《小米、雷军与定位理论孰是孰非？（上篇）》