老板们最易犯的这个致命错误，是企业不幸的开始

　　企业之间的竞争，归根结底是战略的竞争。很多坑都是老板自己主动跳的。大部分时候，是认知限制了你的格局，进而影响了战略决策。
　　一个好的战略管理，如同迷雾弥漫的大海中的指南针一般，不断指引着企业的未来发展方向。但究竟什么是战略管理，又如何应用战略管理，或许我们很难在一般的教材中找到答案。
　　10月16日，资深管理顾问马利民老师做客正和塾北京016学习小组，为众多岛亲分享企业的战略管理方法论，助力企业家看清未来趋势，把握战略命脉。
　　以下为演讲精编，文章未经本人审阅。
　　01。管理学的核心是组织行为学
　　回顾历史我们能够看到，从改革开放开始到90年代小平的南巡讲话之后，中国经济逐渐打破了以往的困境，一步一步的发展了起来，再到本世纪初加入WTO，整个国家的经济都迎来了井喷式的发展。
　　可以说在过去20年的时间里，国家经济的发展速度远远超出了很多人的想象，于是我开始思考这20的经济迅速发展过程中我们做对了什么，后来我得出一个答案，就是这20年的快速发展中我们把经济发展和战略的概念结合起来了。
　　要知道在40年前，我们国家是没有什么基础谈战略的，我记得小平同志在上个世纪八十年代强调的还是要保住我们的球籍，当然这是小平同志作为国家领导人对整个民族的未来的深深的忧患意识的体现。
　　因为战略的背后是一种主动，只有有着足够的资本和经济实力和机会才能谈战略，但当时我们不谈战略也是别无选择，毕竟国家的经济情况摆在那里，所以从这个意义上来讲，如今我们在谈战略、谈管理绝对是一件好的事情，这至少说明我们有钱了。
　　从商业的角度来讲，战略这个词出现在上个世纪80年代，它的开山鼻祖是管理学家德鲁克，德鲁克在上个世纪60年代写了一本关于战略的开山之作《战略管理》，但当他把这本书交到出版社时，出版社的答复是不给发行，除非给这本书改名字。因为编辑认为战略是个军事术语。
　　所以德鲁克又想了想，他说一个社会的进步和繁荣是企业家的创新精神推动的，而企业家最伟大的地方是在于他们是创造成果的人，企业家的成败是通过是否能创造成果体现出来的。他就把成果这两个字替代了战略二字，最终给书定名为《成果管理》。
　　所以，西方学科在上个世纪中后期开始引入了管理的概念，当然近些年管理在中国也逐渐成为了一个主流的专业选择，但很多人在学管理时并没有注意到组织行为学才是管理学的核心课程。
　　包括很多高校内，组织行为学都是老师最不愿意讲，学生最不爱听的课程，因为越是一个新生事物的专业内核，去研究它、解剖它，就越加的不容易，所以从这个意义上来讲，如果不在组织的基础上谈管理、谈战略，那纯粹是在开玩笑。
　　一个组织赖以生存的基础就是它的存在价值，而组织的存在价值是严格依赖组织的创建者对组织的使命、愿景、价值观和战略等一系列问题的形而上的思考的，这既是战略的挑战所在也是战略的优势所在。
　　02。战略的内核是取舍、是聚焦
　　另一方面，其实组织这两个字对大部分中国人来讲又是既熟悉又陌生的，说熟悉是因为我们能接到组织上安排的任务以及我们在组织中所要遵守的要求，但仔细思考后就会发现你所熟悉的仅仅是组织这两个字，而对于组织到底是什么，组织的游戏规则是什么，大部分人实际上还是不了解的。
　　就像我们看足球，都懂足球两个字，但一定会有人看不懂，比如某个球队在上半场是落后的，但下半场换了人就能够进球，很多人就不理解了，这就启发我们思考为什么会这样？这就是源于背后专业的组织逻辑。
　　包括我给企业高管讲组织行为学的时候，我都要花一天的时间，让他们通过足球去看组织行为，中国足球玩不起来，跟中国足球运动员不努力没关系，我觉得他们够拼命的了，其实究其原因还是在于大部分国人对真正的组织缺乏基本概念，根本不知道组织内都有什么关系。
　　现代组织的核心挑战是协作，和我们天天挂在嘴上的“绝对服从”完全是两个概念。问一些最基本的问题：没有理解哪来的服从，没有主见哪来的沟通，没有沟通哪来的协作？理解、主见、沟通这些概念对人的要求是非常高的。
　　我们一定要深刻认识到只有聪明人，主动的人，有智慧有理想的人才是谈现代组织的基础。
　　组织需不需要一群拼命的人，当然需要，但是这群拼命的人知道为什么去拼命吗？知道怎么去发挥自己的聪明才智去拼命吗？如果缺乏聪明才智的话，怎么去培养去提高聪明才智？个人怎么学习，团队怎么共同学习？这才是组织建设的核心所在。
　　纵观中国几千年的历史，封建帝王为了稳固自己的统治其实都是在尽其所能地去除组织发芽生长的土壤，想方设法的去铲除一切组织。我们虽然是很大的国家，但我们的主导经济是小农经济，所以大家现在一提到组织，就会觉得既熟悉又陌生，其实这与背后大的文化背景、民族背景和时代背景是紧密相关的。
　　再看战略，可能很少有人琢磨这两个字，但这两个字却是特别值得玩味的，战是战斗、是战争，是斗，是争，是投入，略是省略、是忽略，是撤退，所以战略的本质其实就是选择，而选择的本质又是淘汰，所以好的战略永远体现在两个层面，就是清楚做什么和不做什么。
　　我们现在面对的最大考验就是要分清做什么和不做什么，也就是一个选择的过程，所以当你修行到某一阶段后，无论是有多痛苦还是多出色，你所面对的挑战就是两个字，放下。
　　所以战略的内核其实是取舍、是聚焦，但只要一涉及到取舍和聚焦，必然会遇到可怕的挑战，越是聚焦和取舍，就越要与众不同，而与众不同的背后，就是要将自己孤立于群体之外。
　　选择的背后就是与众不同，与众不同的背后就是深深的孤独，深深的孤独的背后是深深的恐惧。能理解这些，就知道为什么企业家或者说想有所作为的人是世界上最需要使命和信念的人了。
　　怎么抵挡这些无法与人言说的孤独和恐惧？企业家就要努力成为世界上最能开发自己和他人的心理资源、精神资源和智慧资源的人。
　　在这方面柳传志就是一个很典型的例子，上个世纪90年代全国的IT企业都在搞房地产经济，但柳传志当时做了一个战略的选择，他要造自主品牌的PC，一台自主品牌的PC在当时只能赚几百块钱，而且自主品牌的PC很少会有人买，但是他清醒地认识到仅仅靠做代理是没有出路的，所以他明知山有虎，偏向虎山行，力排众议，坚持将公司业务聚焦于自有品牌的创建上，把能靠房地产赚大钱的业务也取消了，专注于做PC。
　　结果就是联想集团从94、95年左右开始崛起，后来在整个市场中的占有率也排在前列了，但当时柳传志做这个选择的时候，中关村的人都说他疯了，联想集团的高层团队也都说他会损失几个亿，但事实证明了柳传志是很有战略眼光的人。
　　03。企业家面对的只有未来
　　耶鲁大学校长曾对他的学生们说过这样一句话，他说：“如果你们毕业之后，说你们已经娴熟的掌握了一门技能那将是耶鲁的耻辱”，我理解他的这句话的意思是要强调上耶鲁大学不能仅仅满足于生存，要着眼于长远发展，你们掌握的技能是用来谋生存的，但只有认知才能让你们谋得未来的发展。而相对于技能，认知的提升和思考能力的提高更为根本和艰难。
　　所以我要强调的另外一点就是，企业的生存和发展同样需要战略。中国的第一代、第二代企业家，在当时的大环境下，他们的选择和机会是不多的，所以他们更值得尊敬，还是要举柳传志先生的例子，在那个时代环境下，我真的特别佩服他。
　　创业初期的柳传志白天是联想集团的总经理，晚上还要给组织部门和纪检部门做汇报，要接受审查，有时候一查就是两个多月，真的太能受委屈了。
　　柳传志曾说过这样一句话，他说跟我一起站在人民大会堂领奖的企业家无数，但回过头来看，似乎还没有人能在30年的时间里都跟我站在这里一起领奖，那些一起领过奖的企业家有进牢房的，有破产的，还有逃亡海外的。
　　柳传志将企业的发展和战略结合了起来，造就了他的成功，也为联想后期的生存和发展打下了坚实的基础。所以我们不难理解为什么企业家要研究战略，因为他们是商业组织的CEO，只有用战略为未来打下坚实的基础，才能应对日后可能面对的种种挑战。
　　这就说明企业家只能通过现在和未来证明自己，所有的辉煌都属于过去。包括联想在今天同样也在受到严峻的挑战和考验。
　　所以我说过企业家是很苦的，一旦走上了做企业的这样一条路，那就意味着他们面对的只有未来而没有过去了。他们永远都将战战兢兢如履薄冰的生存，因为不管过去做的多么辉煌，只要未来一步踏空，他们就很可能会跌入深渊。
　　所以我也想让大家知道，即使我们所做的企业在过去都是非常优秀，非常成功的，但是面对未来我们所要接受的考验还是非常艰巨的。
　　04。把个人愿景上升到团队的共同愿景
　　现在有很多企业觉得自己在战略上总是出现问题，但其实这是企业背后的创始人在对人性、价值观以及使命的理解上出现了偏差，从而导致战略出现了问题。
　　德鲁克曾经强调过，一个企业要想超越对手就一定要建立属于自己的核心竞争力，而这个核心竞争力就是通过使命、愿景和价值观在企业和市场环境之间建立起内在的连接。一旦在使命和价值观上出现了偏差，最后的战略就一定会受到影响。
　　企业的内在本质就是在于如何让自身与社会产生互动，企业要思考如何对自身创造价值的过程进行完善，就像医药公司一般会把救死扶伤作为自己的使命，马云把阿里的核心价值观定义为让天下没有难做的生意，谷歌所明确的价值观是不作恶，所以从这个意义上来讲，现在很多企业在战略层面上出现的问题，实际上就是背后的管理者和他的创业团队在认知层面出现了偏差。
　　认知一旦出现偏差，结构和决策自然就会失误，因为认知的背后企业家是对人性的理解和对自我的探索，但这种理解和探索在很多时候也只能通过企业家自己的一步步感悟，所以说企业家真的是特别孤独的，那种孤独感是无可言表的，只能自己承担，也要靠一定的哲学、智慧以及心灵上的意念来支撑。
　　这就是我在前面已经提到的企业家要努力成为世界上最能开发自己和他人的心理资源、精神资源和智慧资源的人。我认为这是目前众多企业发展遇到瓶颈的真正问题所在。
　　企业在战略上出现问题，另一个原因就是没有把个人愿景上升到团队的共同愿景，要知道在个人愿景升华为共同愿景的过程中，对领导者最艰难的考验就是自律。
　　很多领导者在企业创立的初期都很自律，但等到企业稳固之后自律性就变得越来越差。所以那些最终成为团队的领导者们，一定会受到来自高管层面的人对他发自内心的尊敬，因为这证明了他没有丧失对自我的约束。
　　很多人也可能无法理解为什么从优秀到卓越过程会愈发艰难，因为你在走向优秀的过程中，所有的努力都是正反馈的，你能切身的感受到自己正在变得优秀，但当你从优秀走向卓越时，你会感觉很孤独，感觉付出了很多年的努力却看不到反馈，而且很多反馈还是负反馈。
　　所以这个时候很多企业家心里就会出现一种怀疑和纠结的感受，情感上感到痛苦，认知上感到迷茫，但如果能使这二者取向一致的话，内心就会变得圆润，这方面确实也有着一些宗教色彩，毕竟宗教组织最打动人的地方就是它所传播的使命和价值观。
　　欲戴皇冠，必承其重，级别越高规模越大，也就意味着心中要越来越有他人，若是能让企业的使命、愿景和价值观随着企业的增长规模而不断扩展，我相信也会给企业家本人的思维和眼界带来质的飞跃。
　　给心灵和精神带来安宁和幸福。在成就自己的同时为组织、为社会创造更大的价值，不仅成为让人羡慕的对象，更会成为受人尊敬的对象。从而真真正正地体现出组织的价值。
　　让更多更优秀的人才愿意加入组织，通过他们再不断地发展壮大组织，为社会的繁荣创造更有品质的财富一个美好的良性循环就形成了