陈春花：企业文化对战略实现有多大的影响？

　　导语：外部环境的不确定性加剧，全行业时间轴变短，战略更迭时间也在变短。影响新战略推展成败因素有很多，其中之一便是企业文化与战略间相互作用。世界知名企业中不乏因企业文化的惯性、继承性导致失败的案例，从这些案例中，是否能找到改造文化适应战略的方法？
　　1。战略与企业文化，相互为用
　　与企业一起成长的20多年时间里，让我了解到一个事实：战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败。
　　战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件；同时一项新的战略如果会引起连琐反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。
　　新希望六和是一家以饲料为主的农牧企业，在这个领域发展了33年，成为中国最大的饲料企业。2013年公司因应环境的变化，在战略上做出了转型的选择，从一家饲料为主的农牧公司，转变为提供食品供应的农牧食品公司。这个战略转型被称为中国农牧企业中最大的一次转型，涉及到接近8万人以及接近600家分公司和子公司。
　　公司为了配合战略转型，在企业文化改造上展开工作。首先明确转型的方向是为了公司与员工的共同成长，公司的使命也从打造世界级农牧企业改为打造世界级农牧企业与美好公司，完整地诠释了公司的核心价值观新、和、实、谦，用核心价值观来统和大家的思想和认识，以全新的领导力模型界定和提升管理团队的能力和水平，并在管理层中展开竞聘与学习等一系列的活动，展开共同读书的活动。这一系列的文化再造，使得公司上下统一了转型与变革认识，使企业内部风气焕然一新。
　　然而，对于更多的企业而言，新的战略若能轻易地就改造企业文化，倒也省去许多问题；但实际上，企业文化是由既有的事业所形成，如要在这个基础上开发新事业、新产品，推展新的战略，大部分都会导致失败的结果。
　　例如，早年看到的关于松下电器的一个案例，当时人们认为，松下电器的新产品开发案虽然很迟，不过据说松下具有立刻提高市场占有率的能力，所以不需要担心。但是1986年松下影印机的占有率只有生产量的2。9，文字处理机在3。5，个人电脑在1以下，半导体也只有8。7。
　　松下电器内部管理层对此现象的分析说，对OA机器必要的软体开发的重要性认识不够，各事业部自主估算的意识强烈，辅助系统产品的社风薄弱，VLS等上游部门对其他事业部协助的意愿低落等因素所致。
　　今天回过头来看，松下电器在最近10年的表现，可以找到其背后的原因，这是现有企业文化对新事业的成功造成阻碍的一个例子。以往的战略会限制企业文化的变化，但是也需要认真对待原有企业文化对于新战略的限制，假设战略上已经做出改变，在内部改造文化就显得非常重要，这是我们需要特别在意的问题。
　　2。创造新文化的岛屿
　　用日本学者河野丰弘的观点，借由具可行性的新战略改变企业文化，必须先从部分的改造开始，也就是创造一个新的文化的岛屿，使其与旧的企业文化之间有一段鸿沟，当这鸿沟被填满时，新的文化就可以传达到其他部门。
　　这种方法与改变经营理念、改变全公司的组织、人事政策、改变企业文化的方法相同，全新的战略是改造的领导者，而此部门就成了参考集团，且必须把新的观念传播给其他部门。这跟中国推行的深圳模式的做法很相似。
　　那么，具有可行性、又可为改造企业文化发挥作用的产品市场战略到底具有何种性质？
　　首先，我们要确认所谓产品市场战略具有如下的计划与实行的意义：
　　1。新产品开发与产品结构的变化。
　　2。垂直的统合。这又可分为原料、零件的上游统合与成品、销售渠道的下游统合。
　　3。已拥有海外生产基地，亦即跨国企业经营。
　　4。兼并、合作等增进新布局与机会。
　　藉由这些战略，要改造企业文化该有何种环境呢？
　　企业具有实行的能力。譬如，TCL公司的市场开发能力、海信的液晶电视、美的集团的一晚一度电的新产品等开发，对各个企业的文化都有很大的影响，不过这些产品与其原本的技术都有关联，所以只要集中人才，就可以从事开发。
　　新的产品市场战略容易为既有的行业或原有的文化所压抑，因此，为了使新战略不被压抑，得以顺利实行，就有必要将之做某种程度的隔离。有的时候甚至可交由分公司执行，或另外成立新事业部，作为培育、生产、销售等孵化器，会更具效果。
　　如果在既有的事业部中推行，由于既有事业部负有短期的利益责任，反而无法给予允分的援助，且原有的风气也容易变成新事业的阻碍，因此必须将开发的团队加以隔离，也就是需要先创造改革的岛屿，然后再推及至其他部门。
　　新希望六和的做法是从划小经营单元、产销分离、创新事业平台开始，推及全公司的组织调整，虽然整个公司经历了全方位的变化，几乎每一个新希望六和人都面对危机和调整，但是，公司上下能够以积极的心态接受变革，并支持变革，并取得了战略转型的初步成效。
　　成长的可能性促使企业文化产生变革，这些成功促使企业活力化，也使其他企业的组织文化产生变革。很多企业的文化变革与改造，正是配应于这些公司的全球化战略的调整。
　　TCL在2006年启动鹰的重生文化工程，是为了解决国际化战略遇到挑战的问题。华为从狼性文化转化出来，也是为了开展全球布局战略。新希望六和开展了美好公司文化，为国际市场本地化人才的管理和发展奠定了基础。
　　这些企业的文化再造，无疑都为配合其战略的实现，做出贡献。（本文完）