折叠屏5G，售价17500：让创新成为必然，华为是如何做到的

　　西班牙当地时间2月24日，华为在巴塞罗那发布了首款5G折叠屏手机MateX，计划在2019年中期上市，售价2299欧元（约合人民币17500元）。这款手机以前所未有的设计，成为当下最热门的产品。
　　从跟随模仿，到创新超越，华为一路走来，正不断用自身的黑科技、硬实力征服全球用户，并得到广泛的认可。人们不禁惊叹：为何华为能够在世界范围内引领科技创新？
　　除了顶尖的研发人才，还有一个更重要的原因那就是科学而精细的研发管理。以下，Enjoy：
　　在现实生活中，经常会遇到一些科技公司负责人抱怨他们公司研发的各个产品相互之间没有继承性，导致产品重复开发的费用高，A产品上出现的问题解决了，在B产品上又重复出现。
　　对照华为研发的发展历程，这些都是因为缺少产品系列规划导致的研发管理问题。
　　这也说明了这个公司在研发总体设计人才、总工型人才上的缺乏，只有产品规划人员，没有技术规划人才。
　　而华为的研发很早就非常重视总体技术设计和总体规划工作，注重国际上关于技术研发方法论的学习以及对相关核心技术点的跟踪，并在组织架构上专门设立规划人员的岗位，研究如何实现核心技术，如何在各业务部、各产品、各个版本间共享技术资源。
　　这就是华为的产品具有技术前瞻性、产品继承性的缘由。
　　01。如何较快地突破新产品研发
　　华为中研部成立后，研发方式与过去相比，最主要的变化是采取了矩阵式管理。
　　而华为早期研发采取的是直线式，一个项目经理带着几个工程师，项目经理大包大揽所有的技术和项目管理工作。
　　这对项目经理的技术水平、综合管理能力都要求较高，一旦项目经理在某一点上的能力不足，就会给项目的成败带来较大风险。
　　由于华为研发的项目越做越复杂，项目组人员和规模越来越大，项目经理精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节时，在一些敏感和高危领域就容易形成管理漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度无法保证。
　　采用矩阵式的管理架构后，在研发管理上带来了诸多优势：
　　如技术和项目信息的传递线路较短，信息反馈较快，便于提高工作效率，降低技术实现的成本，强化组织的应变生存能力等。
　　这种多重矩阵式管理是华为能较快突破新产品研发的关键因素，借助于它，新员工也能做产品研发了，新手也可以快速地上手项目。
　　华为中研部在内部运作上，是通过形成横向和纵向两条线进行矩阵管理。
　　竖线是面向市场机会点、产品的研发，按业务部划分和命名，如交换机业务部、智能业务部、新业务部，管产品、管进度、管市场、管业务。
　　横线是面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管人、管物、管规划、管流程。
　　竖线的各业务部要为市场的成功和生产的成功负责；
　　横线的研发支持部门要为提高研发的整体运作效率、降低研发成本、减少研发失误、提高整体研发人员的素质负责。
　　华为的中研部很早就实行了目标管理制，每个部门、每个人的目标都非常明确。
　　处于竖线的各业务部，从市场部拿回客户对产品的需求和反馈，从生产部拿来对产品制造方面的改进要求等，首先寻找在横向支撑部门的帮助。
　　而横向支撑部门由于汇聚了各个业务部对相似技术点或管理点的需求，会形成比较专业的队伍及公共的技术模块去协助各业务部解决具体难点。
　　竖线的业务部是类似于部队上组织队伍向前冲的部门，而横向的支撑部门则是类似于部队上训练人、铺跑道、看战略方向、架红绿灯的部门。
　　在中研部的矩阵式管理中，工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时则接受该项任务的负责人领导。
　　研发工程师的工作安排、考评、奖金分配等都属于各业务部（如交换业务的某个产品的某个项目组），而他自身技术的培养、行政管理又属于某个技术管理或技术支撑部门（类似于财政厅、财政局的工作人员的理财水平都归财政部管，但下到省市、地区的工作人员其具体工作安排归当地省长管理）。
　　有了这两个方面的保证，对人的使用、考评、培养和提升就比较合理了。
　　一方面，工程师的日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了，项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重心的集体工作观。
　　另一方面，研发人员的技术和管理水平的提升又有相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否加大人员的支持力度。
　　在华为研发系统中，工程师具有两条线的晋升通道：
　　一条是从项目工程师升级为项目经理、产品经理；
　　另一条是从某个水平的技术工程师升级为更高级别的技术工程师。
　　华为公司中研部的多年实践运作表明，矩阵式组织具有以下优点：
　　1）分工明确，业务熟悉，便于多学科、多专业的交叉融合。
　　2）决策迅速，可靠程度高。
　　3）研发最高层可摆脱日常事务。
　　4）中间层次少，横向技术联系和交流得以加强。
　　华为中研部矩阵管理的目标是：
　　让最明白的人最有发言权，给最明白者委以重任，提高工作效率，从根本上抵制官僚主义作风，防止双重领导和推卸责任等情况的出现；加强集体攻关能力，充分发挥群体效能。
　　02。跨部门项目组产生合力优势
　　中研部的研发重心集中在通信技术的研发上，重点突破，系统设备领先，同时发展相关产品。
　　矩阵结构使中研部实现了以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品的业务部为辅的一种体制。
　　新产品开发、重大项目的实施，基本上是在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组方式运作的，这就在组织上形成了综合式的矩阵结构。
　　对于重大新产品研发项目或技术攻关项目，可能牵涉各业务部门的技术点，需要不同业务部中不同学科、不同专业人才的相互配合、集体攻关才能完成时，中研部会组织由各部门抽调人员参与的重大项目攻关，或集体会战。
　　平时人员受所在部门的垂直领导，执行该项目时则接受项目负责人的领导。
　　除了对急需加强发展的新产品或为攻克某一难点技术很有效果，综合式的矩阵管理也对中研部的技术攻关之外的技术管理工作带来卓有成效的促进作用。
　　例如，在很多公司，技术文档（对一个项目从开头策划到技术细节，所有技术模块的设计所做的文字笔录）工作是头疼的问题，工程师们愿意写程序不愿意写文档，但是文档工作又是非常重要的一项工作，对后来的新员工能较快上手接续开发工作、配合相关人员理解技术都有较重要的意义。
　　中研部在这种难以推进的技术管理工作上，采取综合的矩阵式管理，成立了文档工作项目组。
　　文档工作项目组由中研部的技术管理部门牵头，各个业务部安排骨干人员参加，管理上对文档工作项目组进行单列的指标考核，阶段性地通报工作情况，确保技术文档的管理工作能迅速在各个业务部执行开。
　　华为中研部在项目组运作上是重型矩阵结构，即加入项目组后，项目组成员绝对归项目经理领导，确保了项目组的运作。
　　为进一步加强项目组的运作，华为还在组织设置上成立一个监督协调机构，即领导小组，由总裁及各相关部门经理组成，协调处理项目小组与各相关部门的关系，形成矩阵式组织。
　　项目小组与各职能部门为平级关系，均受领导小组领导。
　　如果某位工程师的工作安排上，存在项目组的安排与原业务部的安排相冲突的问题，则由领导小组即中研部总裁亲自负责协调，确保冲突能得到最快的解决。
　　03。如何确保跨部门的研发协作
　　很多公司在推行矩阵管理过程中都遇到比较多的问题，而使矩阵管理无法落实下去。
　　如矩阵结构存在两条权力线，这样就形成了对人员的双重指挥；项目经理承担着项目责任，但却不拥有相应资源（人员、设备等），导致了责权不对等，从而给项目部门的运作和考核带来很大的不确定性。
　　华为中研部在避免矩阵管理常见问题方面采取了几条特别的措施。
　　1。建立有效的高层管理组织
　　因为矩阵组织带来了大量的协调问题，故需要在高层建立协调机构，控制项目的立项、进度和完工结转，对跨部门项目的实施进行协调。
　　高层的协调机构的负责人为该项目负唯一责任，而且是由职能部门领导之上职位的人员担任。
　　由于项目的成败在高层具有唯一承担责任的人，这样就加强了项目组的协调能力。
　　此外，职能部门的负责人通常为领导小组的副职，加强了领导小组的权威性。
　　如接入网项目组中，领导小组的组长为中研部总裁，领导小组的副组长为各个业务部的总裁。
　　项目组的成员均来自各业务部，中研部总裁对接入网项目成败负唯一责任，由中研部总裁直接负责项目组与其他职能部门的协调工作。
　　这样，项目中关于资源瓶颈、协调等问题，由项目组组长直接找中研部总裁协调，从而确保了资源对项目组的支持。
　　2。把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，树立综合计划的权威，靠计划的统一维护指挥的统一。
　　通过计划安排减少日常的协调工作，靠增加一个时间维度，将平面上看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。
　　规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个研发骨干同时在不同项目组任职的问题，从而解决二者的冲突。
　　3。完善考核体系。
　　有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，这样，项目责任就在组织上落实了，从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程度上得到了解决。
　　项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人处于重大项目组，并在重大项目组中表现优异，其奖金和晋升速度将远高于其他同级人员。
　　分配奖金的时候，首先是对项目组进行考核，使业绩及重要性、难度不同的项目组的奖金不同于一般部门；其次是对项目组成员进行考核，使其成绩和奖金不同于其他人员。
　　这就在中研部形成了人人争抢进重大项目组的氛围和局面。
　　尽管采取了以上的措施，矩阵运作的矛盾也不可能得到彻底解决，华为的经验是在日常工作中采用企业文化作为黏合剂和润滑剂，在中研部的管理中培育团结合作精神，并在项目主管和部门主管的工作态度考核中适当体现。
　　主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。
　　对主管考核的主要依据是对优秀事例及时的表彰和记录，对项目组成员及员工投诉的重视。
　　考核中在去掉两头最优秀和相对较弱的主管之后，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。
　　通过以上这些细节管理，具有华为中研部特色的重度的矩阵式组织，既融合了各职能部门中不同专业人才，又使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。
　　关于作者：张利华，曾任华为公司研发部校园卡产品经理、华为交换产品部副总工程师、华为业务与软件产品线总工程师、华为手机公司筹划组负责人之一、华为运营商解决方案部负责人之一。
　　本文为“管理的常识”（ID：Guanlidechangshi）原创，摘自《华为研发》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
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